CÓMO GANAR AMIGOS E INFLUENCIAR SOBRE LAS PERSONAS

DALE CARNEGIE 

Edición revisada ã 1981, Donna Carnegie y Dorothy Carnegie

SINOPSIS:

"El único propósito de este libro es ayudar al lector a que descubra, desarrolle y aproveche esos poderes latentes que no emplea"
Dale Carnegie

ALGUNOS PUNTOS IMPORTANTES DEL CONTENIDO:

Primera Parte:

TÉCNICAS FUNDAMENTALES PARA TRATAR CON EL PRÓJIMO (Si quieres recoger miel, no des puntapiés a la colmena – El gran secreto para tratar con la gente).

Segunda Parte:

SEIS MANERAS DE AGRADAR A LOS DEMÁS

(Haga esto y será bienvenido en todas partes – Una manera sencilla de causar una buena impresión – Fácil manera de convertirswe en un buen conversador – Cómo interesar a la gente).

Tercera Parte

LOGRE QUE LOS DEMÁS PIENSEN COMO USTED

(No es posible ganar una discusión – Un medio seguro de conquistar enemigos – Si se equivoca usted, admítalo – El secreto de Sócrates – Cómo obtener cooperación – Un llamado que gusta a todos).

Cuarta Parte

SEA UN LÍDER

(Cómo criticar y no ser odiado por ello – Hable primero de sus propios errores – A nadie le gusta recibir órdenes – Permita que la otra persona salve su prestigio – Procure que la otra persona se sienta satisfecha de lo que usted quiere).

ÍNDICE:

Ocho objetivos que este libro le ayudará a lograr

Prefacio a la edición revisada

Cómo fue escrito este libro... y por qué, por Dale Carnegie

Nueve sugerencias sobre la manera de obtener un mayor beneficio de este libro

Primera Parte

TÉCNICAS FUNDAMENTALES PARA TRATAR CON EL PRÓJIMO

1. Si quieres recoger miel, no des puntapiés a la colmena

2. El gran secreto para tratar con la gente

3. “Quien puede hacer esto tiene al mundo entero consigo; quien no puede, marcha solo por el camino”

Segunda Parte

SEIS MANERA DE AGRADAR A LOS DEMÁS

1. Haga esto y será bienvenido en todas partes

2. Una manera sencilla de causar una buena primera impresión

3. Si no hace usted esto, va a pasarlo mal

4. Fácil manera de convertirse en un buen conversador

5. Cómo interesar a la gente

6. Cómo hacerse agradable ante las personas instantáneamente

Tercera Parte

LOGRE QUE LOS DEMÁS PIENSEN COMO USTED

1. No es posible ganar una discusión

2. Un medio seguro de conquistar enemigos y cómo evitarlo

3. Si se equivoca usted, admítalo

4. Una gota de miel

5. El secreto de Sócrates

6. La válvula de seguridad para atender quejas

7. Cómo obtener cooperación

8. Una fórmula que resultará maravillosa

9. Lo que todos quieren

10. Un llamado que gusta a todos

11. Así se hace en el cine y en la televisión. ¿Por qué no lo hace usted?

12. Cuando ninguna otra cosa le dé resultado, pruebe esto

Cuarta Parte

SEA UN LÍDER: CÓMO CAMBIAR A LOS DEMÁS SIN OFENDERLOS NI DESPERTAR RESENTIMIENTOS

1. Si usted tiene que encontrar defectos, esta es la manera de empezar

2. Cómo criticar y no ser odiado por ello

3. Hable primero de sus propios errores

4. A nadie le agrada recibir órdenes

5. Permita que la otra persona salve su prestigio

6. Cómo estimular a las personas hacia el elogio

7. Cría fama y échate a dormir

8. Haga que los erroes parezcan fáciles de corregir

9. Procure que la otra personas se sienta satisfecha de hacer lo que usted quiere

Un breve camino hacia la distinción, por Lowell Thomas

Cursos Dale Carnegie

Experiencias personales

Índice de materias

CONSIGNAMOS UN AGRADECIDO RECONOCIMIENTO AL ASESOR EDITORIAL QUE TRABAJÓ EN ESTA EDICION REVISADA, ARTHUR R. PELL, PH. D.

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OCHO OBJETIVOS QUE ESTE LIBRO LE AYUDARÁ A LOGRAR

1. Salir de una rutina mental, concebir nuevas ideas, adquirir nuevas visiones, descubrir nuevas ambiciones.

2. Hacer amigos rápida y fácilmente.

3. Aumentar su popularidad.

4. Lograr que los demás piensen como usted.

5. Aumentar su influencia, su prestigio, su habilidad de lograr que las tareas se realicen.

6. Proceder ante las quejas, evitar discusiones, preservar sus relaciones humanas afables y agradables.

7. Convertirse en un mejor orador, un conversador más jovial.

8. Despertar entusiasmo entre sus asociados.

Este libro ha logrado todas esas cosas para mas de quince millones de lectores en treinta y seis idiomas.

Prefacio a la edición revisada

Cuando Dale Carnegie escribió “Cómo ganar amigos e influir sobre las personas”, su principal objetivo era pro­porcionar un texto de suplemento a su curso sobre Ora­toria y Relaciones Humanas. Nunca soñó que se trans­formaría en el mayor de los best-sellers, y que la gente lo leería, lo citaría y viviría según sus reglas mucho des­pués de su propia muerte.

El libro se ha vuelto un clásico; se lo conoce práctica­mente en todos los países del mundo. Ha sido leído y releído por decenas de millones de lectores, incluyendo a hombres muy poderosos en el gobierno y los negocios, lo mismo que obreros y campesinos, estudiantes y maes­tros: literalmente, toda clase de gente. Hasta hoy, más de cuarenta años después de su aparición, siguen com­prándolo y estudiándolo cientos de miles de lectores por año. Si el libro sigue siendo tan eficaz, ¿por qué revisar­lo? ¿Por qué no dejarlo exactamente como apareció en su primera edición?^,

Dale Carnegie escribió este libro en la década de 1930. Los ejemplos e ilustraciones que usó Dale Carne­gie entonces, han perdido significado para los lectores de nuestra época. Los nombres que usó, que eran familia­res en los años treinta, resultan desconocidos para el lector de los años ochenta. El lenguaje usado también envejeció. En los últimos años, ha habido mujeres que se han mostrado ofendidas por la orientación exclusiva­mente masculina del libro. Pero Dale Carnegie escribía como lo hacían todos sus contemporáneos: con el supuesto de que una referencia en masculino podía apli­carse a ambos sexos.

Dorothy Carnegie, Presidenta de la junta de Directo­rio, y Oliver Crom, Presidente de Dale Carnegie & Asso­ciates, Inc., dedican su esfuerzo a los principios desa­rrollados por Dale Carnegie. Ambos creen que el modo más eficaz de hacer válidos estos principios es presentar­los del modo más convincente que sea posible. Una de las técnicas usadas en el. Curso de Dale Carnegie para ayudar a los estudiantes a hacer valer sus convicciones en una discusión, es la ^"fórmula mágica”: La clave de esta técnica es que las pruebas pertinentes y al caso son el ingrediente principal de una argumentación. Al revi­sar esta obra clásica de modo que las pruebas, tal como se manifiestan en las ilustraciones y ejemplos, resulten pertinentes para el lector moderno, la filosofía de Dale Carnegie se nos presenta de un modo más dinámico y significativo.

El asesor editorial de esta revisión recibió la difícil tarea de determinar qué partes del material original de­bían cambiarse. Para ayudarse en el trabajo, le pidió a varios de los maestros de los Cursos de Dale Carnegie que entregaran ejemplares del libro a estudiantes y gra­duados de sus clases. A estos últimos se les pidió que le­yeran el libro y tomaran notas al margen marcando las partes que no resultaban del todo claras o que carecían de verdadero significado para ellos. Como resultado de una revisión de estas notas se decidió qué se eliminaría.

El paso siguiente era encontrar ilustraciones adecua­das que reemplazaran los ejemplos eliminados, y pro­porcionaran material adicional que hiciera más eficaz aún al libro. Con este fin, Paul Mackey, Vicepresidente del área Instrucción de Dale Carnegie & Associates, Inc., escribió una carta a cada uno de los maestros de cursos en los Estados Unidos y en otros países, pidiéndoles que transmitieran ilustraciones, anécdotas y conversaciones sostenidas en clase, que pudieran ser usadas como ejem­plificación de las enseñanzas de Dale Carnegie. Se reci­bieron cientos de respuestas. De esta masa de material se seleccionó cuidadosamente el que se usaría en esta re­visión.

Al planificar este libro, el objetivo fue mantener tanto como fuera posible el lenguaje y el estilo de Dale Carne­gie en la nueva edición. Este objetivo se logró. Dos ter­cios del libro son exactamente iguales y usan las mismas palabras que usó Dale Carnegie cuando escribió el libro original hace más de cuarenta años. Usted lo leerá como si él siguiera vivo. La filosofía de Dale Carnegie no ha envejecido. Los cambios que se hicieron se redactaron pensando en cómo lo habría hecho Dale Carnegie. Se usó la técnica de un restaurador de cuadros. Una famosa obra plástica queda dañada o disminuida por acción del tiempo. Los colores palidecen, los contornos se borro­nean. Se contrata a un restaurador para que reacondicio­ne la pintura. Este técnico usa los mismos procedimien­tos, las mismas pinceladas, los mismos colores usados por el pintor original, y hace todo lo posible por recupe­rar la belleza de la obra original. Para hacer esto mismo con la lengua de Dale Carnegie, su estilo fue estudiado y las nuevas ilustraciones y anécdotas escritas en el estilo que más se pareciera al suyo. Esperamos que así se haya logrado captar el espíritu del autor original así como el mensaje que nos transmite.

De modo que la edición revisada de “Cómo ganar ami­gos e influir sobre las personas” no es una obra nueva, pero expresa la filosofía del maestro de un modo que será comprendido y aceptado por los lectores de una nueva generación.

Dale Carnegie & Associates, Inc.

Cómo fue escrito este libro... y por qué

por Dale Carnegie

Durante los últimos treinta y cinco años, las empresas editoriales de los Estados Unidos han impreso más de un quinto de millón de obras diferentes. Muchos de esos libros eran atrozmente tediosos; y muchos fueron fraca­sos financieros. ¿He dicho "muchos”? El presidente de una de las mayores editoriales del mundo me confesó que su compañía, después de setenta y cinco años de experiencia editorial, todavía pierde dinero con siete de cada ocho libros que publica.

¿Por qué, entonces, he tenido la temeridad de escribir otro libro? Y, después de escribirlo, ¿por qué se ha de molestar usted en leerlo?

Preguntas justas, ambas: y trataré de contestarlas.

Desde 1912 vengo dirigiendo cursos educativos para hombres y mujeres de negocios y profesionales en Nueva York. Al principio dirigí cursos sobre oratoria pública solamente: cursos destinados a preparar a los adultos, mediante la experiencia, a pensar mientras están de pie y a expresar sus ideas con mayor claridad, mayor efectivi­dad y mayor soltura, tanto en conversaciones de nego­cios como ante grupos más numerosos.

Pero gradualmente, a medida que pasaban los años, comprendí que por mucho que estos adultos necesitaran un aprendizaje para hablar en forma eficaz, necesita­ban aun más el aprendizaje en ese bello arte de tratar con la gente en los negocios y en sus contactos sociales.

Comprendí también gradualmente que yo mismo necesitaba ese aprendizaje. Al recordar ahora esos años, me aterroriza advertir mis frecuentes faltas de tacto y de comprensión. ¡Cómo lamento no haber podido tener en mis manos un libro como éste hace veinte años! ¡Qué don inapreciable habría sido!

Tratar con la gente es probablemente el mayor pro­blema que se afronta, especialmente si se es una persona de negocios. Sí, y también sise es un contador, una ama de casa, un arquitecto o un ingeniero. La investiga­ción y el estudio realizado hace pocos años bajo los aus­picios de la Fundación Carnegie revelaron un hecho muy importante y significativo: un hecho confirmado más tarde por los estudios adicionales efectuados en el Instituto Carnegie de Tecnología. Estas investigaciones de­mostraron que aun en los ramos tan técnicos como la ingeniería, alrededor del quince por ciento del éxi­to financiero de cada uno se debe al conocimiento técnico, y alrededor del 85 por ciento se debe a la habi­lidad en la tecnología humana: la personalidad y la capa­cidad para tratar con la gente.

Durante muchos años dirigí cursos en el Círculo de Ingenieros de Filadelfia y también en la rama de Nueva York del Instituto Norteamericano de Ingenieros Elec­tricistas. Por mis clases han pasado probablemente más de mil quinientos ingenieros. Fueron a ellas porque com­prendieron finalmente, al cabo de años de observación y experiencia, que frecuentemente el personal mejor pa­gado en el ramo de la ingeniería no es el que conoce más ingeniería. Por ejemplo, se puede contar con los servicios simplemente técnicos de ingenieros, conta­dores, arquitectos o cualquier otro profesional, por un salario fijo. Pero el hombre que dispone de conocimien­tos técnicos más la habilidad de expresar sus ideas, para asumir la dirección, y para despertar entusiasmo entre los demás, esa persona tiene posibilidades de aumentar indefinidamente sus ingresos.

En la plenitud de su actividad, John D. Rockefeller dijo que "la habilidad para tratar con la gente es un ar­tículo que se puede comprar, como el azúcar o el café". "Y pagaré más por esa capacidad -agregó- que por cualquier otra."

¿No se debe suponer, pues, que todos los colegios del país deberían tener cursos para desarrollar la habilidad más preciada entre todas? Pero si hay un curso práctico, con sentido común, para adultos, de esta especie, ha es­capado a mi atención hasta el momento de escribir estas líneas.

La Universidad de Chicago y las Escuelas Unidas de la Asociación Cristiana de jóvenes realizaron un estudio para determinar qué quieren aprender en realidad los adultos.

Ese estudio costó 25.000 dólares y duró dos años. La última parte de la indagación se realizó en Meriden, Connecticut. Era una típica población norteamericana. Se entrevistó a todos los adultos de Meriden y se les pi­dió que respondieran a 156 preguntas, tales como: _"¿Cuál es su ocupación o profesión? ¿Cuáles su educa­ción? ¿Cómo pasa sus ratos desocupados? ¿Qué ingresos tiene? ¿Qué pasatiempo? ¿Qué ambiciones? ¿Qué problemas? ¿Qué temas le interesara¿ estudiar?" Y otras más por el estilo. Esa investigación reveló que la salud es lo que más interesa a los adultos, y que en segundo lugar les interesa la gente: cómo comprender y llevarse bien con el prójimo; cómo hacer que los demás gusten de uno; y cómo hacer que los demás adopten el modo de pensar de uno.

La comisión que realizaba esta indagación resolvió organizar un curso para adultos en Meriden. Buscó di­ligentemente un texto práctico sobre el tema, pero no encontró ninguno. Finalmente, los miembros de la comi­sión buscaron a una de las personas más autorizadas del mundo en el terreno de la educación para adultos, y le preguntaron si conocía algún libro que atendiera las ne­cesidades de ese grupo de adultos de Meriden. "No -res­pondió-. Yo sé lo que necesitan esos adultos. Pero el libro que les hace falta no ha sido escrito todavía. "

Yo sabía por experiencia propia que esa afirmación era exacta, porque durante años había buscado inútil­mente un manual práctico y aplicable sobre las relacio­nes humanas.

Como no existía ese libro, traté de escribir uno para utilizarlo en mis cursos. Y aquí está. Espero que a usted le agrade. Como preparación para este libro, leí todo lo que pude encontrar sobre el tema: todo, desde ar­tículos en diarios y revistas, los archivos de los juicios de divorcio, las obras de viejos filósofos y psicólogos mo­dernos. Además, contraté a un investigador especializa­do para que se pasara un año y medio en diversas bi­bliotecas leyendo todo lo que yo había pasado por alto, estudiando eruditos volúmenes de psicología, hojeando centenares de artículos periodísticos, revisando inconta­bles biografías, para tratar de establecer cómo los gran­des hombres de todas las edades habían tratado con la gente. Leímos las biografías de todos los grandes perso­najes habidos en el mundo. Leímos la vida de todos los grandes, desde julio César hasta Thomas Edison. Recuerdo que leímos más de cien biografías de Theodo­re Roosevelt solamente. Estábamos decididos a no eco­nomizar tiempo ni gastos para descubrir todas las ideas prácticas usadas jamás por los hombres de todas las épo­cas a fin de ganar amigos e influir sobre la gente.

Yo entrevisté personalmente a veintenas de personas que han triunfado en la vida, algunas de ellas famosas en el mu ndo: inventores como Marconi y Edison; líde­res políticos como Franklin D. Roosevelt y James Far­ley; hombres de empresa como Owen D. Joung; estre­llas de cine como Clark Gable y Mary Pickford; y explo­radores como Martin Johnson, y traté de descubrir la técnica empleada por ellos en las relaciones humanas.

Con todo este material preparé una breve charla. La titulé: "Cómo ganar amigos e influir sobre la gente" . He dicho "breve". Lo era en un principio, pero ha ido en aumento hasta convertirse en una conferencia que consume una hora y treinta minutos. Durante muchos años di esta conferencia ante los adultos reunidos en cada clase de los cursos del Instituto Carnegie en Nueva York.

Siempre he hecho lo mismo. He pronunciado la conferencia y recomendado a los alumnos que hicieran la prueba de esos consejos en sus contactos comerciales y sociales, para volver luego a la clase a hablar de sus experiencias y de los resultados conseguidos. ¡Qué tarea interesante! Estos hombres y estas mujeres, ansiosos por mejorar, se veían fascinados por la idea de trabajar en una nueva especie de laboratorio, el primero y el único laboratorio de relaciones humanas para adultos que ha existido jamás.

Este libro no fue escrito como se escriben todos los libros. Creció tal como crece un niño. Creció y se desa­rrolló en ese laboratorio, gracias a las experiencias de miles de adultos.

Hace años comenzamos con una serie de reglas im­presas en una tarjeta no mayor que una tarjeta postal. A la temporada siguiente imprimimos una tarjeta más grande, después un folleto, después una serie de folle­tos, cada uno en crecimiento a su vez, en tamaño y en alcance. Al cabo de quince años de experimentos e in­vestigaciones, tuvimos este libro.

Las reglas que hemos fijado en él no son simples teorías o conjeturas. Rinden resultados mágicos. Por increí­ble que parezca, he visto cómo la aplicación de estos principios revolucionaba literalmente la vida de muchas personas.

Un ejemplo: un hombre con 314 empleados se inscri­bió en uno de estos cursos. Durante muchos años había mandado y criticado y censurado a sus empleados, sin trabas ni discreción. La bondad, las palabras de aprecio y de aliento eran ajenas a sus labios. Después de estudiar los principios en que se basa este libro, tal patrón alteró profundamente su filosofía de la vida. Su organi­zación se ve inspirada ahora por una nueva lealtad, un nuevo entusiasmo, un nuevo espíritu de trabajo común. Trescientos catorce enemigos se han convertido en tres­cientos catorce amigos. Ya lo dijo él, orgullosamente, en un discurso que pronunció ante la clase: "Antes, cuando caminaba por mi establecimiento, nadie me saludaba. Mis empleados miraban para otro lado al ver que me acercaba. Pero ahora todos son amigos míos, y hasta el portero me llama por el nombre de pila ".

Este patrón tiene ahora mayores beneficios materia­les, mayor descanso y -lo que es infinitamente más im­portante- encuentra mucha mayor felicidad en su nego­cio y en su hogar.

Innumerables vendedores han visto aumentar conside­rablemente sus ventas mediante el uso de estos princi­pios. Muchos han conseguido clientes nuevos, clientes que habían buscado en vano con anterioridad. Hay di­rectores de empresas que vieron aumentar su autoridad y su sueldo. Uno de ellos nos informó que había conse­guido un importante aumento de sueldo, debido sobre todo a la aplicación de estas verdades. Otro alto emplea­do de la Philadelphia Gas Works Company, iba a ser re­bajado de categoría por su beligerancia, por su incapaci­dad para conducir hábilmente a los empleados. El apren­dizaje que realizó no solamente lo salvó del descenso a los 65 años de edad, sino que le produjo un ascenso, con mayor sueldo.

En muchas ocasiones, en los banquetes servidos al ter­minar cada curso, me han dicho los cónyuges que sus hogares son mucho más felices desde que sus maridos o mujeres iniciaron este entrenamiento.

Con frecuencia se asombran los participantes por los resultados que consiguen. Parece cosa de magia. En algu­nos casos, llenos de entusiasmo, me han hablado a casa un domingo, porque no podían esperar dos días para in­formarme de sus realizaciones en la clase regular del curso.

Un hombre quedó tan impresionado por una charla sobre estos principios, que se quedó comentándolos con otros miembros de su clase hasta altas horas de la no­che. A las tres de la mañana, los otros se fueron a sus casas. Pero él estaba tan conmovido por la comprensión de sus errores, tan inspirado por la visión de un mundo nuevo y más rico que se abría ante él, que no pudo dor­mir. No durmió esa noche, ni al día siguiente ni la otra noche.

¿Quién era? ¿Un individuo ingenuo, sin educación, dispuesto a estallar de entusiasmo ante cada nueva teo­ría que se le presentara? No. Lejos de ello. Era un comerciante refinado, un hombre culto, moderno, que circula por los mejores ambientes de la ciudad, que ha­bla corrientemente tres idiomas y tiene diplomas de dos universidades europeas.

Mientras escribo este capítulo me llega una carta de un alemán de la vieja escuela, un aristócrata cuyos ante­pasados sirvieron durante generaciones como oficiales del ejército a las órdenes de los Hohenzollern. Su carta, escrita desde un transatlántico, me habla casi con fervor religioso de la aplicación de estos principios en su caso.

Otro hombre, nacido en Nueva York, graduado en Harvard, acaudalado, dueño de una gran fábrica de alfombras, me declaraba que ha aprendido más en catorce semanas, gracias a este sistema de enseñanza del arte de influir sobre la gente, que lo que pudo aprender sobre el mismo tema en sus cuatro años de universidad. ¿Absur­do? ¿Irrisorio? ¿Fantástico? Es claro que el lector está autorizado para rechazar esa afirmación con el adjetivo que desee. Yo sólo repito, sin comentarios, una declara­ción hecha por un graduado de Harvard, conservador y eminentemente próspero, en un discurso público pro­nunciado ante aproximadamente seiscientos hombres, en el Yale Club de Nueva York, el 23 de febrero de 1933.

"En comparación con lo que deberíamos ser -decía el famoso profesor William James, de la Universidad de Harvard-, sólo estamos despiertos a medias. Sólo em­pleamos una pequeña parte de nuestros recursos físicos y mentales. En términos generales, el individuo vive así muy dentro de sus límites Posee cualidades de diversas especies que habitualmente no usa."

¡Esas cualidades que habitualmente no se usan! El único propósito de este libro es ayudar al lector a que descubra, desarrolle y aproveche esos poderes latentes que no emplea.

"La educación -decía el Dr. John G. Hibben, ex pre­sidente de la Universidad de Princeton- es la capacidad para afrontar las situaciones que plantea la vida."

Si para cuando el lector haya terminado de leer los tres primeros capítulos de este libro no se encuentra algo mejor equipado para afrontar las situaciones que plantea la vida, consideraré que este libro es un fracaso completo, por cuanto atañe al lector. Porque "el gran objetivo de la educación -dijo Herbert Spencer- no es el conocimiento, sino la acción".

Y éste es un libro de acción.

DALE CARNEGIE

1936

Nueve sugerencias sobre la manera de obtener un mayor beneficio de este libro

1. - Si quiere usted obtener el mayor beneficio de es­te libro, hay un requerimiento indispensable, un princi­pio esencial mucho más importante que todas las reglas técnicas. A menos que satisfaga usted este requisito fun­damental, de poco le servirán muchas reglas sobre la forma de estudiar. Y si tiene ese don cardinal, podrá lograr re­sultados maravillosos sin leer siquiera las . indicaciones que hago.

¿Cuál es este requisito mágico? Nada más que esto: un profundo, impulsivo deseo de aprender, una vigorosa decisión de aumentar su capacidad para tratar con la gente.

¿Cómo se puede lograr ese impulso? Recordando constantemente cuán importantes son estos principios. Piense usted cómo contribuirá su dominio a llevarle a obtener una vida más feliz, rica, plena. Diciéndose una y otra vez: "Mi popularidad, mi felicidad y mi valor de­penden en grado no pequeño, de mi habilidad para tratar con la gente".

2. - Léase cada capítulo rápidamente al principio pa­ra lograr una visión a ojo de pájaro. Es probable que después se sienta tentado a correr al capítulo siguien­te. Pero no lo haga así. A menos que lea solamente por entretenerse. Pero si lee porque quiere aumentar su habilidad en las relaciones humanas, vuelva atrás y relea detenidamente cada capítulo. A la larga, esto significa un ahorro de tiempo y la obtención de mayores resul­tados.

3. - Deténgase frecuentemente en la lectura para pen­sar en lo que está leyendo. Pregúntese cómo y cuándo puede aplicar cada sugerencia.

4. - Lea con un lápiz rojo, un bolígrafo resaltador o una pluma en_la mano; y cuando encuentre una indica­ción que a su juicio puede usar, trace una línea en el margen. Si es una indicación excelente, subraye cada frase, o márquela con "XXXX". Este método de marcar o subrayar frases de un libro lo hace más interesante y mucho más fácil de revisar rápidamente.

5. - Conozco a una mujer que desde hace quince años es gerente de una gran compañía de seguros. Todos los meses lee los contratos de seguro que extiende su compañía. Sí, lee los mismos contratos mes tras mes, año tras año. ¿Por qué? Porque la experiencia le ha en­señado que esa es la única manera de tener siempre en la memoria las cláusulas de las pólizas.

Yo dediqué casi dos años a escribir un libro sobre ora­toria pública; y sin embargo tengo que volver a leerlo de vez en cuando para recordar lo que yo mismo escribí. Es asombrosa la rapidez con que olvidamos.

Por eso, si quiere usted obtener un beneficio real, du­radero, de este libro, no piense que bastará con_ leerlo una vez a la ligera. Después de leerlo detenidamente, una vez, tiene_usted que dedicar unas horas de cada mes a revisarlo. Téngalo en su escritorio, ante sus ojos, todos los días. Hojéelo a menudo. Piense constantemente en las grandes posibilidades de mejora que aún le quedan por delante. Recuerde que el uso de esos principios sólo puede hacerse habitual y, subconsciente mediante una constante y vigorosa campaña de revisión y aplicación. No hay otro medio.

6. - Bernard Shaw señaló una vez: "Si se enseña algo a un hombre, jamás lo aprenderá". Shaw tenía razón. Aprender es un proceso activo. Aprendemos haciendo.

De modo que si usted quiere dominar los principios que estudia en este libro, haga algo con ellos. Aplique estas reglas en todas las oportunidades. Si no procede así, las olvidará rápidamente. Sólo el conocimiento que se prac­tica persiste en nuestro espíritu.

Se verá usted probablemente en dificultades para apli­car siempre estas indicaciones. Yo lo sé, porque he es­crito este libro y sin embargo me veo frecuentemente en dificultades para aplicar todo aquello que recomiendo. Por ejemplo, cuando algo nos desagrada, es mucho más fácil criticar y censurar que tratar de comprender el pun­to de vista del prójimo. Con frecuencia es más fácil en­contrar defectos que pronunciar elogios. Es más natural hablar acerca de lo que uno quiere que de lo que quieren los demás. Y todo es así. De modo que, al leer este li­bro, recuerde siempre que no trata usted solamente de adquirir información. Intenta formar nuevos hábitos. Sí, intenta usted emprender una nueva forma de vivir. Esto requiere tiempo y constancia y la diaria aplicación de estos principios.

Vuelva, pues, a menudo a estas páginas. Considérelas como un manual sobre las relaciones humanas; y cada vez que se vea ante un problema específico -como el de corregir a un hijo, el de llevar al cónyuge a su manera de pensar, o satisfacer a un cliente irritado- vacile antes de hacer lo acostumbrado, lo humano, lo impulsivo. Eso, lo humano, es generalmente un error. En cambio, vuelva a estas páginas y relea los párrafos que ha subra­yado. Después ponga a prueba estos nuevos métodos y compruebe de qué modo mágico le rinden resultados.

7. - Ofrezca a su cónyuge, a su hijo, o a algún compa­ñero de su oficina, una moneda cada vez que lo sor­prendan violando cierto principio. Del dominio de estas reglas haga un juego entretenido.

8. - El presidente de un importante banco de Wall Street relató una vez, en una conversación ante una de mis clases, un sistema muy eficiente que empleaba para mejorar su carácter. Este hombre había tenido poca edu­cación formal, y llegó sin embargo a ser uno de los fi­nancistas más importantes del país; nos confesó que de­bía la mayor parte de su éxito a la constante aplica­ción de su sistema casero. Veamos lo que hace. Lo re­petiré con sus propias palabras, tan exactamente como las recuerdo:

"Durante años he llevado un libro de citas con todas las entrevistas que realizo durante el día. Mi familia ya sabe que no debe forjar planes conmigo para los sábados por la noche, porque no ignora que dedico una parte de cada una de esas noches al ilustrativo proceso de exami­nar mis actos, revisarlos y criticarlos. Después de la co­mida me quedo a solas, abro mi libro de citas, y pienso en todas las entrevistas, conversaciones y reuniones en que he intervenido durante la semana. Entonces me pregunto

"-¿Qué errores cometí en esta ocasión?

"-¿Qué hice bien, y en qué forma pude mejorar mi proceder?

"-¿Qué lecciones puedo aprender de esa experiencia? "A menudo me ocurre que esta revista semanal me causa mucha infelicidad. Me asombran a menudo mis propios errores. Es claro que al pasar los años esos erro­res han disminuido. A veces, ahora, me inclino a pal­mearme la espalda después de una de esas sesiones. Este sistema de autoanálisis, de autoeducación, proseguido año tras año, me ha hecho más bien que cualquier otra cosa que he intentado jamás.

"Me ha ayudado a mejorar mi capacidad para tomar decisiones, y me ha ayudado enormemente en todos mis contactos con la gente. Nunca me cansaré de recomen­darlo.

¿Por qué no ha de emplear usted un sistema similar para compulsar la forma en que aplica los principios tra­tados en este libro? Si lo hace, obtendrá dos resultados.

Primero, se verá dedicado a un proceso educativo que es a la vez interesante y de inapreciables beneficios Segundo, verá que su capacidad para tratar con la gen­te aumentará y se propagará enormemente.

9. - Encontrará usted al final de este libro un diario en el que debe registrar sus triunfos en la aplicación de estos principios. Sea especificativo. Escriba nombres, fe­chas, resultados. La elaboración de ese historial le inspi­rará para realizar mayores esfuerzos; y ¡cuán fascinado­ras serán esas inscripciones cuando por casualidad las relea dentro de algunos años!

A fin de obtener el mayor resultado posible de este libro, pues:

1. Logre un deseo profundo, impulsivo, de dominar los principios de las relaciones humanas.

2. Lea cada capítulo dos veces antes de pasar al si­guiente.

3. A medida que lee, deténgase frecuentemente a preguntarse cómo puede aplicar cada indicación.

4. Subraye cada idea importante.

5. Relea el libro todos los meses.

6. Aplique estos principios en cada oportunidad que se le presente. Utilice este volumen como manual de trabajo para ayudarse a resolver sus problemas diarios.

7. Convierta este aprendizaje en un juego entreteni­do ofreciendo a algún amigo una moneda por cada vez que lo sorprenda violando una de estas reglas.

8. Haga todas las semanas una compulsa sobre el pro­greso que realiza. Pregúntese qué errores ha cometido, qué lecciones ha aprendido para el futuro.

9. Lleve un diario que hay al final de este libro para exponer cómo y cuándo ha aplicado estos princi­pios.

PRIMERA PARTE

Técnicas fundamentales para tratar con el prójimo

1

"SI QUIERES RECOGER MIEL, NO DES PUNTAPIES A LA COLMENA"

El 7 de mayo de 1937 la ciudad de Nueva York pre­senció la más sensacional caza de un hombre jamás co­nocida en esta metrópoli. Al cabo de muchas sema­nas de persecución, "Dos Pistolas" Crowley -el asesi­no, el pistolero que no bebía ni fumaba- se vio sorpren­dido, atrapado en el departamento de su novia, en la Avenida West End.

Ciento cincuenta agentes de policía y pesquisas pusieron sitio a su escondite del último piso. Agujerean­do el techo, trataron de obligar a Crowley, el "matador de vigilantes", a que saliera de allí, por efectos del gas lacrimógeno. Luego montaron ametralladoras en los edi­ficios vecinos, y durante más de una hora aquel barrio, uno de los más lujosos de Nueva York, reverberó con el estampido de los tiros de pistola y el tableteo de las ametralladoras. Crowley, agazapado tras un sillón bien acolchado, disparaba incesantemente contra la policía. Diez mil curiosos presenciaron la batalla. Nada parecido se había visto jamás en las aceras de Nueva York.

Cuando Crowley fue finalmente capturado, el jefe de Policía Mulrooney declaró que el famoso delincuente era uno de los criminales más peligrosos de la historia de Nueva York. "Es capaz de matar -dijo- por cualquier motivo."

Pero, ¿qué pensaba "Dos Pistolas" Crowley de sí mis­mo? Lo sabemos, porque mientras la policía hacía fuego graneado contra su departamento, escribió una carta di­rigida: "A quien corresponda". Y al escribir, la sangre que manaba de sus heridas dejó un rastro escarlata en el papel. En esa carta expresó Crowley: "Tengo bajo la ropa un corazón fatigado, un corazón bueno: un corazón que a nadie haría daño".

Poco tiempo antes Crowley había estado dedicado a abrazar a una mujer en su automóvil, en un camino de campo, en Long Island. De pronto un agente de policía se acercó al coche y dijo: "Quiero ver su licencia".

Sin pronunciar palabra, Crowley sacó su pistola y aca­lló para siempre al vigilante con una lluvia de plomo. Cuando el agente cayó, Crowley saltó del automóvil, empuñó el revólver de la víctima y disparó otra bala en el cuerpo tendido. Y este es el asesino que dijo: "Tengo bajo la ropa un corazón fatigado, un corazón bueno: un corazón que a nadie haría daño".

Crowley fue condenado a la silla eléctrica. Cuando lle­gó a la cámara fatal en Sing Sing no declaró, por cierto: "Esto es lo que me pasa por asesino". No. Dijo: "Esto es lo que me pasa por defenderme".

La moraleja de este relato es: "Dos Pistolas" Crow­ley no se echaba la culpa de nada.

¿Es esta una actitud extraordinaria entre criminales? Si así le parece, escuche lo siguiente:

"He pasado los mejores años de la vida dando a los demás placeres ligeros, ayudándoles a pasar buenos ra­tos, y todo lo que recibo son insultos, la existencia de un hombre perseguido."

Quien así habla es Al Capone. Sí, el mismo que fue Enemigo Público Número Uno, el más siniestro de los jefes de bandas criminales de Chicago. Capone no se cul­pa de nada. Se considera, en cambio, un benefactor pú­blico: un benefactor público incomprendido a quien na­die apreció.

Y lo mismo pensaba Dutch Schultz antes de morir por las balas de otros pistoleros en Newark. Dutch Schultz, uno de los más famosos criminales de Nueva York, aseguró en una entrevista para un diario que él era un benefactor público. Y lo creía.

He tenido interesante correspondencia con Lewis La­wes, que fue alcaide de la famosa cárcel de Sing Sing, en Nueva York, sobre este tema, y según él "pocos de los criminales que hay en Sing Sing se consideran hombres malos. Son tan humanos como usted o como yo. Así raciocinan, así lo explican todo. Pueden narrar las razones por las cuales tuvieron que forzar una caja de hierro o ser rápidos con el gatillo. Casi todos ellos inten­tan, con alguna serie de razonamientos, falaces o lógicos, justificar sus actos antisociales aún ante sí mismos, y por consiguiente mantienen con firmeza que jamás se les debió apresar".

Si Al Capone, "Dos Pistolas" Crowley, Dutch Schultz, los hombres y mujeres desesperados tras las rejas de una prisión no se culpan por nada, ¿qué diremos de las per­sonas con quienes usted, lector, o yo, entramos en con­tacto?

John Wanamaker, fundador de las tiendas que llevan su nombre, confesó una vez: "hace treinta años. he aprendido que es una tontería regañar a los demás. Bas­tante tengo con vencer mis propias limitaciones sin irri­tarme por el hecho de que Dios no ha creído convenien­te distribuir por igual el don de la inteligencia".

Wanamaker aprendió temprano su lección; en cambio, yo he tenido que ir a los tumbos por este mundo durante un tercio de siglo antes de que empezara a ama­necer en mí la idea de que noventa y nueve veces de cada cien ningún hombre se critica a sí mismo por nada, por grandes que sean sus errores.

La crítica es inútil porque pone a la otra persona en la defensiva, y por lo común hace que trate de justificarse. La crítica es peligrosa porque lastima el orgullo, tan precioso de la persona, hiere su sentido de la importan­cia y despierta su resentimiento.

El mundialmente famoso psicólogo B. F. Skinner comprobó, mediante experimentación con animales, que premiando la buena conducta los animales aprenden más rápido y retienen con más eficacia que castigando la mala conducta. Estudios posteriores probaron lo mismo aplicado a los seres humanos. Por medio de la crítica nunca provocamos cambios duraderos, y con frecuencia creamos resentimiento.

Hans Selye, otro gran psicólogo, dijo: "Tanto como anhelamos la aprobación, tememos la condena".

El resentimiento que engendra la crítica puede des­moralizar empleados, miembros de la familia y amigos, y aun así no corrige la situación que se ha criticado.

George B. Johnston, de Enid, Oklahoma, es el coordi­nador de seguridad de una compañía de construcción. Una de sus responsabilidades es hacer que los empleados usen sus cascos siempre que estén trabajando en una obra. Nos contó que cada vez que se encontraba con un obrero sin su casco, le ordenaba, con mucha autoridad, que cumpliera con las ordenanzas. Como resultado obte­nía una obediencia desganada, y con frecuencia, los hombres volvían a quitarse el casco no bien les daba la espalda.

Decidió probar un método diferente, y cuando volvió a encontrar un obrero sin el casco, le preguntó si el casco le resultaba incómodo o no le iba bien. Después le recordó, en tono amistoso, que su misión era protegerlo de heridas, y le sugirió que lo usara siempre que es­tuviera en la obra. El resultado de esta actitud fue una mayor obediencia a las reglas, sin resentimientos ni ten­siones emocionales.

En mil páginas de la historia se encuentran ejemplos de la inutilidad de la crítica. Tomemos, por ejemplo, la famosa disputa entre Theodore Roosevelt y el presiden­te Taft, una disputa que dividió al Partido Republicano, llevó a Woodrow Wilson a la Casa Blanca, escribió un nuevo capítulo en la Guerra Mundial y alteró la suerte de la historia. Recordemos rápidamente los hechos: Cuando Theodore Roosevelt abandonó la Casa Blanca en 1908, ayudó a Taft a que se le eligiera como presidente y luego se fue a África a cazar leones. Al regresar estalló. Censuró a Taft por su política conservadora, trató de ser ungido candidato a una tercera presidencia, formó el Partido del Alce, y estuvo a punto de demoler el Repu­blicano. En la elección que hubo después, William Howard Taft y el Partido Republicano vencieron sola­mente en dos estados: Vermont y Utah. La derrota más desastrosa jamás conocida por el partido.

Theodore Roosevelt culpó a Taft; pero, ¿se consideró culpable el presidente Taft? Claro que no. Con los ojos llenos de lágrimas, dijo así: "No veo cómo podía haber procedido de otro modo".

¿A quién se ha de echar la culpa? ¿A Roosevelt o a Taft? No lo sé, francamente, ni me importa. Lo que tra­to de hacer ver es que todas las críticas de Theodore Roosevelt no lograron persuadir a Taft de que se había equivocado. Sólo consiguieron que Taft tratara de justi­ficarse y que reiterase con lágrimas en los ojos: "No veo cómo podía haber procedido de otro modo".

O tomemos el ejemplo del escándalo del Teapot Dome Oil. Fue un asunto que hizo clamar de indigna­ción a los diarios del país durante los primeros años de la década de 1920. Conmovió a la nación entera. Nada parecido había sucedido jamás en la vida pública nortea­mericana, al menos en la memoria contemporánea. Seña­lemos los hechos desnudos: Albert Fall, secretario del Interior en el gabinete del presidente Harding, tenía a su cargo ceder en arriendo las reservas petroleras del gobier­no en Elk Hill y Teapot Dome, unas reservas que se habían dejado aparte para su empleo futuro por la Armada. El secretario Fall no efectuó una licitación; no, señor. En­tregó directamente el contrato, un negocio redondo, ju­goso, a su amigo Edward L. Doheny. Y a su vez, Doheny hizo al secretario Fall un "préstamo", según le placía llamar a esta operación, de cien mil dólares. Luego, como la cosa más natural del mundo, el secretario Fall ordenó que las fuerzas de infantería de marina que había en la zona alejaran a los competidores cuyos pozos adyacentes absorbían petróleo de las reservas de Elk Hill. Estos competidores, desalojados de sus tierras a punta de bayoneta, corrieron a los tribunales, y destapa­ron así públicamente el escándalo de Teapot Dome. Tal fue el clamor, que la administración Harding quedó arruinada, la nación entera se sintió asqueada, el Partido Republicano estuvo a punto de verse destruído, y Albert B. Fall purgó su condena tras las rejas de una cárcel.

Fall fue censurado crudamente, censurado como lo han sido pocos hombres públicos. ¿Se arrepintió? ¡Jamás! Años más tarde, Herbert Hoover dio a entender en un discurso público que la muerte del presidente Har­ding se había debido a la preocupación mental que sentía por la traición de un amigo. Cuando la Sra. Fall oyó esto, saltó de su silla, lloró, mostró los puños a su destino y gritó: "¿Qué? ¿Harding traicionado por Fall? ¡No! Mi marido jamás traicionó a nadie. Todo el oro del mundo no alcanzaría a tentar a mi esposo a cometer un de­lito. Él fue el traicionado; a él fue a quien crucificaron".

¡Ahí está! La naturaleza humana en acción; el male­factor que culpa a todos menos a sí mismo. Todos somos iguales. De modo que cuando usted o yo nos veamos inclinados, un día cualquiera, a criticar a alguien, recordemos a Al Capone, a "Dos Pistolas" Crowley y a Albert Fall. Comprendamos que las críticas son como palomas mensajeras. Siempre vuelven al nido. Compren­damos que la persona a quien queremos corregir y censurar tratará de justificarse probablemente, de cen­surarnos a su vez; o, como el amable Taft, de decir: "No veo cómo podía haber procedido de otro modo".

En la mañana del sábado 15 de abril de 1865, Abra­ham Lincoln yacía moribundo en el dormitorio de una pobre casa de hospedaje frente al Teatro Ford, donde Booth había atentado contra él. El largo cuerpo de Lincoln estaba tendido en diagonal a través de una vieja ca­ma que era demasiado corta para él. Una mala reproduc­ción del famoso cuadró "La feria de caballos" de Rosa Bonheur pendía sobre la cama, y un mortecino mechero de gas daba escasa luz amarillenta.

Cuando Lincoln agonizaba, el secretario de Guerra, Stanton, dijo: "Aquí yace el más perfecto gobernante que ha conocido jamás el mundo ".

¿Cuál era el secreto de los triunfos de Lincoln en su trato con los hombres? Yo he estudiado durante diez años la vida de Abraham Lincoln, y dediqué tres años enteros a escribir y repasar un libro titulado “Lincoln el Desconocido”. Creo haber hecho un estudio tan detallado y minucioso de la personalidad y la vida privada de Lin­coln, como es posible que haga un ser humano. Realicé un estudio especial del método de Lincoln para tratar con sus semejantes. ¿Se dedicaba a criticarlos? Sí, pues. Cuando joven, en el Valle Pigeon Creek, de Indiana, no solamente criticaba, sino que escribía cartas y poemas para burlarse de los demás, y los dejaba en los caminos campestres, en la seguridad de que alguien los encontra­ría. Una de esas cartas despertó resentimientos que dura­ron toda una generación.

Aun después de empezar a practicar leyes como abo­gado en Springfield, Illinois, Lincoln atacaba abierta­mente a sus rivales, en cartas que publicaban los perió­dicos. Pero se excedió.

En el otoño de 1842 se burló de un político irlandés, vano y batallador, que se llamaba James Shields. Lincoln lo censuró crudamente en una carta anónima publicada en el Springfield Journal. El pueblo entero estalló en carcajadas. Shields, sensitivo y orgulloso, hirvió de indig­nación. Descubrió quién había escrito la carta, saltó en su caballo, buscó a Lincoln y lo desafió a duelo. Lincoln no quería pelear. Se oponía a los duelos; pero no pudo evitarlo sin menoscabo para su honor. Tuvo la elección de las armas. Como tenía brazos muy largos, escogió sa­bles de caballería, tomó lecciones de esgrima de un mili­tar de West Point y, el día señalado, él y Shields se en­contraron en un banco de arena del Mississippi, dispues­tos a luchar hasta la muerte. Por fortuna; a último mo­mento intervinieron los padrinos y evitaron el duelo.

Ese fue el incidente personal más significativo en la vida de Lincoln. Resultó para él una lección de valor incalculable en el arte de tratar con los demás. Nunca volvió a escribir una carta insultante. Nunca volvió a burlarse del prójimo. Y desde entonces, casi nunca criti­có a los demás.

Una vez tras otra, durante la Guerra Civil, Lincoln puso un nuevo general al frente del Ejército del Potomac, y cada uno a su turno -McClellan, Pope, Burnside, Hooker, Meade- cometió algún trágico error e hizo que Lincoln recorriera su despacho, a grandes pasos, presa de la desesperación. Media nación censuraba acremente a esos generales incompetentes, pero Lincoln, "sin mali­cia para nadie, con caridad para todos", conservaba la calma. Una de sus máximas favoritas era: "No juzgues si no quieres ser juzgado".

Y cuando la Sra. de Lincoln y otras personas habla­ban duramente de la gente del sur de los Estados Uni­dos, Lincoln respondía: "No los censuréis; son tal como seríamos nosotros en circunstancias similares".

Pero si un hombre ha tenido alguna vez la ocasión de criticar, ese hombre ha sido Lincoln, a buen seguro. To­memos un ejemplo:

La batalla de Gettysburg se libró en los primeros tres días de julio de 1863. En la noche del 4 de julio, Lee co­menzó su retirada hacia el Sur, en tanto que una gran tormenta inundaba de lluvia la tierra. Cuando Lee llegó al Potomac con su ejército en derrota encontró un río hinchado, embravecido, imposible de pasar, ante sus tro­pas, y un ejército unionista victorioso tras ellas. Lee estaba como en una trampa. No podía escapar. Lincoln lo advirtió. Ahí se presentaba la oportunidad como en­viada por el cielo: la oportunidad de copar el ejército de Lee y poner término inmediato a la guerra. Así, pues, con un hálito de gran esperanza, Lincoln ordenó a Meade que no convocara un consejo de guerra, que ata­cara inmediatamente a Lee. Lincoln telegrafió estas ór­denes y envió un mensajero especial a Meade para instarlo a la acción instantánea.

¿Qué hizo el general Meade? Exactamente lo contra­rio de lo que se le decía. Convocó un consejo de guerra, en directa violación de las órdenes de Lincoln. Vaciló. Esperó. Telegrafió todas sus excusas. Se negó rotunda­mente a atacar a Lee. Por fin bajaron las aguas y Lee escapó a través del Potomac con sus fuerzas.

Lincoln estaba furioso. "¿Qué es esto? -gritó a su hijo Robert-. ¡Gran Dios! ¿Qué es esto? Los teníamos al alcance de las manos, sólo teníamos qué estirarlas para que cayeran en nuestro poder; y sin embargo, nada de lo que dije o hice logró que el ejército avanzara. En esas circunstancias, cualquier general podría haber vencido a Lee. Si yo hubiera ido, yo mismo lo podría haber derrotado."

Con acerbo desencanto, Lincoln se sentó a escribir esta carta a Meade. Y recuérdese que en este período de su vida era sumamente conservador y remiso en su fra­seología. De modo que esta carta, escrita por Lincoln en 1863, equivalía al reproche más severo.

"Mi querido general:

"No creo que comprenda usted la magnitud de la des­gracia que representa la retirada de Lee. Estaba a nuestro alcance, y su captura hubiera significado, en unión con nuestros otros triunfos recientes, el fin de la guerra. Ahora la guerra se prolongará indefinidamente. Si usted no consiguió atacar con fortuna a Lee el lunes último, ¿cómo logrará hacerlo ahora al sur del río, cuan­do sólo puede llevar consigo unos pocos hombres, no más de los dos tercios de la fuerza de que disponía en­tonces? Sería irrazonable esperar, y yo no lo espero, que ahora pueda usted lograr mucho. Su mejor oportunidad ha desaparecido, y estoy indeciblemente angustiado a causa de ello."

¿Qué habrá hecho Meade al leer esta carta?

Meade no vio jamás esta carta. Lincoln no la despa­chó. Fue hallada entre los papeles de Lincoln después de su muerte.

Creo -y esto es sólo una opinión- que después de escribirla Lincoln miró por la ventana y se dijo: "Un momento. Tal vez no debiera ser tan precipitado. Me es muy fácil, aquí sentado en la quietud de la Casa Blanca, ordenar a Meade que ataque; pero si hubiese estado en Gettysburg y hubiese visto tanta sangre como ha visto Meade en la última semana, y si mis oídos hubiesen sido horadados por los clamores los g^ritos de los heridos y moribundos, quizá no habría tenido tantas ansias de ata­car. Si yo tuviese el tímido temperamento de Meade, quizá habría hecho lo mismo que él. De todos modos, es agua que ya ha pasado bajo el puente. Si envío esta carta, calmaré mis sentimientos, pero haré que Meade trate de justificar sus actos. Haré que él me censure a su vez. Despertaré resquemores, disminuiré su utilidad futura como comandante, y lo llevaré acaso a renunciar al ejército".

Y Lincoln dejó a un lado la carta, porque por amarga experiencia había aprendido que las críticas y reproches acerbos son casi siempre inútiles.

Theodore Roosevelt ha dicho que cuando, como pre­sidente, se veía ante algún grave problema, solía recli­narse en su sillón y mirar un gran cuadro de Lincoln que había sobre su escritorio en la Casa Blanca, y preguntar­se entonces: "¿Qué haría Lincoln si se viera en mi lu­gar? ¿Cómo resolvería este problema?"

La próxima vez que sintamos la tentación de repro­charle algo a alguien, saquemos un billete de cinco dóla­res del bolsillo, miremos el retrato de Lincoln y pregun­temos: "¿Cómo resolvería Lincoln este problema si es­tuviera en mi lugar?"

Mark Twain solía perder la paciencia, y escribía cartas que quemaban el papel. Por ejemplo, una vez le escribió a un hombre que había despertado su ira: "Lo que usted necesita es un permiso de entierro. No tiene más que de­cirlo, y le conseguiré uno".

En otra ocasión le escribió a un editor sobre los inten­tos de un corrector de pruebas de "mejorar mi ortogra­fía y puntuación". Ordenó lo siguiente: "Imprima de acuerdo con la copia que le envío, y que el corrector hunda sus sugerencias en las gachas de su cerebro po­drido".

Mark Twain se sentía mejor después de escribir estas cartas hirientes. Le permitían descargar presión; y las cartas no hacían daño a nadie porque la esposa del escritor las desviaba secretamente. Nunca eran despachadas.

¿Conoce usted a alguien a quien desearía modifi­car, y regular, y mejorar? ¡Bien! Espléndido. Yo estoy en su favor. Pero, ¿por qué no empezar por usted mismo? Desde un punto de vista puramente egoísta, eso es mucho más provechoso que tratar de mejorar a los demás. Sí, y mucho menos peligroso.

"No te quejes de la nieve en el techo del vecino -sen­tenció Confucio- cuando también cubre el umbral de tu casa."

Cuando yo era aún joven y trataba empeñosamente de impresionar bien a los demás, escribí una estúpida carta a Richard Harding Davis, autor que por entonces se destacaba en el horizonte literario de los Estados Uni­dos. Estaba preparando yo un artículo sobre escritores, y pedí a Davis que me contara su método de trabajo. Unas semanas antes había recibido, de no sé quién, una carta con esta nota al pie: "Dictada pero no leída". Me impresionó mucho. Pensé que quien escribía debía ser un personaje importante y muy atareado. Yo no lo era; pero deseaba causar gran impresión a Richard Har­ding Davis, y terminé mi breve nota con las palabras: "Dictada pero no leída".

Él no se preocupó siquiera por responderme. Me de­volvió mi nota con esta frase cruzada al pie: "Su mala educación sólo es superada por su mala educación". Es cierto que yo había cometido un error y quizá merecie­ra el reproche. Pero, por ser humano, me hirió. Me hi­rió tanto que diez años más tarde, cuando leí la noticia de la muerte de Richard Harding Davis, la única idea que persistía en mi ánimo -me avergüenza admitirlo- era el reproche que me había hecho.

Si usted o yo queremos despertar mañana un resen­timiento que puede perdurar décadas y seguir ardiendo hasta la muerte, no tenemos más que hacer alguna críti­ca punzante. Con eso basta, por seguros que estemos de que la crítica sea justificada.

Cuando tratamos con la gente debemos recordar que no tratamos con criaturas lógicas. Tratamos con criatu­ras emotivas, criaturas erizadas de prejuicios e impulsa­das por el orgullo y la vanidad.

Las críticas acerbas hicieron que el sensitivo Thomas Hardy, uno de los más notables novelistas que han en­riquecido la literatura inglesa, dejara de escribir novelas para siempre. Las críticas llevaron a Thomas Chatter­ton, el poeta inglés, al suicidio.

Benjamin Franklin, carente de tacto en su juventud, llegó a ser tan diplomático, tan diestro para tratar con la gente, que se lo nombró embajador norteamericano en Francia. ¿El secreto de su éxito? "No hablaré mal de hombre alguno -dijo- y de todos diré todo lo bueno que sepa."

Cualquier tonto puede criticar, censurar y quejarse, y casi todos los tontos lo hacen. Pero se necesita carácter y dominio de sí mismo para ser comprensivo y capaz de perdonar.

"Un gran hombre -aseguró Carlyle- demuestra su grandeza por la forma en que trata a los pequeños."

Bob Hoover, famoso piloto de pruebas y actor fre­cuente en espectáculos de aviación, volvía una vez a su casa en Los Ángeles de uno de estos espectáculos que se había realizado en San Diego. Tal como se describió el accidente en la revista Operaciones de Vuelo, a cien me­tros de altura los dos motores se apagaron súbitamente. Gracias a su habilidad, Hoover logró aterrizar, pero el avión quedó seriamente dañado, pese a que ninguno de sus ocupantes resultó herido.

Lo primero que hizo Hoover después del aterrizaje de emergencia fue inspeccionar el tanque de combustible. Tal como lo sospechaba, el viejo avión a hélice, reliquia de la Segunda Guerra Mundial, había sido cargado con combustible de jet, en lugar de la gasolina común que consumía.

Al volver al aeropuerto, pidió ver al mecánico que se había ocupado del avión. El joven estaba aterrorizado por su error. Le corrían las lágrimas por las mejillas al ver acercarse a Hoover. Su equivocación había provoca­do la pérdida de un avión muy costoso, y podría haber causado la pérdida de tres vidas.

Es fácil imaginar la ira de Hoover. Es posible suponer la tormenta verbal que podía provocar semejante des­cuido en este preciso y soberbio piloto. Pero Hoover no le reprochó nada; ni siquiera lo criticó. En lugar de eso, pu­so su brazo sobre los hombros del muchacho y le dijo:

-Para demostrarle que estoy seguro de que nunca volverá a hacerlo, quiero que mañana se ocupe de mi F-51.

Con frecuencia los padres se sienten tentados de cri­ticar a sus hijos. Quizás el lector espera que yo le diga: "no lo haga". Pero no lo haré. Sólo voy a decirle que antes de criticarlos lea uno de los clásicos del periodis­mo norteamericano: "Papá olvida". Apareció por pri­mera vez como editorial en el diario People's Home Journal. Lo volveremos a publicar con permiso del autor, tal como fuera condensado en la revista Seleccio­nes del Reader's Digest.

"Papá olvida" es una de esas piecitas que -escritas en un momento de sentimiento sincero- da en la cuerda sentimental de tantos lectores que termina siendo un trozo favorito. Desde que apareció por primera vez hace unos quince años, ha sido reproducida, nos dice el autor, W. Livingston Larned, "en centenares de revistas y diarios del país entero; también se la ha publicarlo in­finidad de veces en muchos idiomas extranjeros; he dado permiso para que se la leyera en aulas, iglesias y confe­rencias; se la ha transmitido muchas veces por radiote­lefonía; ha aparecido en revistas y periódicos de cole­gios y escuelas".

PAPÁ OLVIDA

W. Livingston Larned

Escucha, hijo: voy a decirte esto mientras duermes, una manecita metida bajo la mejilla y los rubios rizos pegados a tu frente humedecida. He entrado solo a tu cuarto. Hace unos minutos, mientras leía mi diario en la biblioteca, sentí una ola de remordimiento que me aho­gaba. Culpable, vine junto a tu cama.

Esto es lo que pensaba, hijo: me enojé contigo. Te re­gañé cuando te vestías para ir a la escuela, porque apenas te mojaste la cara con una toalla. Te regañé porque no te limpiaste los zapatos. Te grité porque dejaste caer algo al suelo.

Durante el desayuno te regañé también. Volcaste las cosas. Tragaste la comida sin cuidado. Pusiste los codos sobre la mesa. Untaste demasiado el pan con mantequi­lla. Y cuando te ibas a jugar y yo salía a tomar el tren, te volviste y me saludaste con la mano y dijiste: " ¡Adiós, papito!" y yo fruncí el entrecejo y te respondí: "¡Ten erguidos los hombros!"

Al caer la tarde todo empezó de nuevo. Al acercarme a casa te vi, de rodillas, jugando en la calle. Tenías agu­jeros en las medias. Te humillé ante tus amiguitos al ha­certe marchar a casa delante de mí. Las medias son caras, y si tuvieras que comprarlas tú, serías más cuida­doso. Pensar, hijo, que un padre diga eso.

¿Recuerdas, más tarde, cuando yo leía en la biblio­teca y entraste tímidamente, con una mirada de perseguido? Cuando levanté la vista del diario, impaciente por la interrupción, vacilaste en la puerta. "¿Qué quieres ahora?" te dije bruscamente.

Nada respondiste, pero te lanzaste en tempestuosa ca­rrera y me echaste los brazos al cuello y me besaste, y tus bracitos me apretaron con un cariño que Dios había hecho florecer en tu corazón y que ni aun el descuido ajeno puede agotar. Y luego te fuiste a dormir, con bre­ves pasitos ruidosos por la escalera.

Bien, hijo; poco después fue cuando se me cayó el diario de las manos y entró en mí un terrible temor. ¿Qué estaba haciendo de mí la costumbre? La costum­bre de encontrar defectos, de reprender; esta era mi recompensa a ti por ser un niño. No era que yo no te amara; era que esperaba demasiado de ti. Y medía según la vara de mis años maduros.

Y hay tanto de bueno y de bello y de recto en tu ca­rácter. Ese corazoncito tuyo es grande como el sol que nace entre las colinas. Así lo demostraste con tu espon­táneo impulso de correr a besarme esta noche. Nada más que eso importa esta noche, hijo. He llegado hasta tu camita en la oscuridad, y me he arrodillado, lleno de vergüenza.

Es una pobre explicación; sé que no comprenderías es­tas cosas si te las dijera cuando estás despierto. Pero ma­ñana seré un verdadero papito. Seré tu compañero, y su­friré cuando sufras, y reiré cuando rías. Me morderé la lengua cuando esté por pronunciar palabras impacientes. No haré más que decirme, como si fuera un ritual: "No es más que un niño, un niño pequeñito".

Temo haberte imaginado hombre. Pero al verte ahora, hijo, acurrucado, fatigado en tu camita, veo que eres un bebé todavía. Ayer estabas en los brazos de tu madre, con la cabeza en su hombro. He pedido demasiado, de­masiado.

En lugar de censurar a la gente, tratemos de compren­derla. Tratemos de imaginarnos por qué hacen lo que hacen. Eso es mucho más provechoso y más interesante que la crítica; y de ello surge la simpatía, la tolerancia y la bondad. "Saberlo todo es perdonarlo todo."

Ya dijo el Dr. Johnson: "El mismo Dios, señor, no se propone juzgar al hombre hasta el fin de sus días". Entonces. ¿por qué hemos de juzgarlo usted o yo?

REGLA 1:

No critique, no condene ni se queje.

2

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTE

Sólo hay un medio para conseguir que alguien haga algo. ¿Se ha detenido usted alguna vez a meditar en esto? Sí, un solo medio. Y es el de hacer que el próji­mo quiera hacerlo.

Recuerde que no hay otro medio.

Es claro que usted puede hacer que un hombre quie­ra entregarle su reloj, poniéndole un revólver en el pe­cho. Puede hacer también que un empleado le preste su cooperación -hasta que usted vuelva la espalda- si ame­naza con despedirlo. Puede hacer que un niño haga lo que usted quiere si empuña un látigo o lo amenaza. Pero estos métodos tan crudos tienen repercusiones muy po­co deseables.

La única manera de conseguir que usted haga algo es darle lo que usted quiere.

¿Qué es lo que quiere?

El famoso Dr. Sigmund Freud, uno de los más distin­guidos psicólogos del siglo XX, decía que todo lo que usted y yo hacemos surge de dos motivos: el impulso sexual y el deseo de ser grande.

El profesor John Dewey, el más profundo filósofo de los Estados Unidos, formula la teoría con cierta diferen­cia. Dice el Dr. Dewey que el impulso más profundo de la naturaleza humana es "el deseo de ser importante". Recuerde esta frase: "el deseo de ser importante". Es muy significativa. La va a ver muy a menudo en este libro.

¿Qué es lo que quiere usted? No muchas cosas, pero las pocas que desea son anheladas con una insistencia que no admite negativas. Casi todos los adultos normales quieren:

1. - La salud y la conservación de la vida.

2. - Alimento.

3. - Sueño.

4. - Dinero y las cosas que compra el dinero.

5. - Vida en el más allá.

6. - Satisfacción sexual.

7. - El bienestar de los hijos.

8. - Un sentido de propia importancia.

Casi todas estas necesidades se ven complacidas en la vida, todas, en verdad, menos una. Pero hay un anhelo casi tan profundo, casi tan imperioso como el deseo de alimentarse y dormir, y ese anhelo se ve satisfecho muy rara vez. Es lo que llama Freud "el deseo de ser grande". Es lo que llama Dewey "el deseo de ser importante".

Lincoln empezó una vez una carta con estas palabras: "A todo el mundo le agrada un elogio". William James dijo: "El principio más profundo del carácter humano es el anhelo de ser apreciado". Véase que no habló del "de­seo", sino del anhelo de ser apreciado.

Ahí tenemos una sed humana infalible y persistente; y los pocos individuos que satisfacen honestamente esta sed del corazón podrán tener a los demás en la palma de la mano, y "hasta el sepulturero se apenará cuando mue­ran”.

El deseo de sentirse importante es una de las princi­pales diferencias que distinguen a los hombres de los animales. Demos un ejemplo: Cuando yo era niño, en una granja de Missouri, mi padre criaba cerdos Duroc­Jersey y vacas Hereford de pedigree. Solíamos exhibir nuestros cerdos y vacas en las ferias de los condados y en las exposiciones de ganadería de todo el Medio Oes­te. Obteníamos primeros premios por veintenas. Mi pa­dre fijaba las cintas azules en un trozo de muselina blanca, y cuando llegaban amigos o visitantes a nuestra casa sacaba esa muselina y entre él y yo mostrábamos los premios.

Los cerdos no se interesaban por las cintas que ha­bían ganado. Pero mi padre sí. Estos premios le daban un sentido de importancia.

Si nuestros antepasados no hubiesen sentido este ar­diente anhelo de ser importantes, la civilización habría sido imposible. Sin él seríamos iguales que los animales.

Este deseo de sentirse importante fue lo que llevó a un pobre empleado de una tienda de comestibles, un mozo sin recursos y sin educación, a estudiar unos libros de derecho que había encontrado en el fondo de un barril que, con otros restos de una casa deshecha, com­prara por cincuenta centavos. Quizá haya oído el lector hablar de este mozo. Se llamaba Lincoln.

Este deseo de sentirse importante fue lo que inspiró a Dickens para escribir sus novelas inmortales. Este deseo inspiró a Sir Christopher Wren en el diseño de sus sin­fonías de piedra. Este deseo hizo que Rockefeller reu­niera millones y millones de dólares que jamás gastó. Y este mismo deseo hace que los hombres más ricos de cada ciudad, construyan una casa demasiado amplia para sus necesidades.

Este deseo hace que todos pretendamos vestir de acuerdo con la última moda, conducir el automóvil más reciente y hablar de nuestros hijos tan inteligentes.

Este mismo deseo es lo que lleva a muchos jóvenes a ser pistoleros y bandoleros. "Casi todos los criminales jóvenes -dice E. P. Mulrooney, ex jefe de la Policía de Nueva York- tienen un excesivo egoísmo, y su primer pedido después de ser arrestados es que les lleven esos perniciosos periódicos en que se los pinta como héroes. La perspectiva de cumplir una condena parece remota en tanto el criminal puede extasiarse ante una fotografía suya que comparte las páginas con las de famosos depor­tistas, estrellas del cine y la televisión, y políticos."

Si usted me dice cómo satisface sus deseos de ser im­portante, le diré qué es usted. Eso es lo que determina su carácter. Es la cosa más significativa que hay en usted. Por ejemplo, John D. Rockefeller satisfacía su deseo de importancia dando dinero para que se levantara un hospital moderno en Pekín, China, a fin de atender a millones de pobres a quienes no había visto jamás ni ja­más vería. Dillinger, en cambio, se sentía importante co­mo bandido, asaltante de bancos y asesino. Cuando los agentes federales lo perseguían penetró en una granja de Minnesota y exclamó: " ¡Soy Dillinger!" Estaba orgullo­so de ser el Enemigo Público Número 1.

Sí, la diferencia significativa que se advierte entre Di­llinger y Rockefeller es la forma en que satisfacían sus deseos de ser importantes.

La historia chispea con divertidos ejemplos de perso­nas famosas que lucharon por dar satisfacción a sus deseos de importancia. El mismo George Washington quería ser llamado "Su Poderío, el Presidente de los Esta­dos Unidos"; y Colón reclamaba el título de "Almirante del Océano y Virrey de las Indias". Catalina la Grande se negaba a abrir cartas que no estuvieran dirigidas a "Su Majestad Imperial"; y la Sra. de Lincoln, en la Casa Blanca, se volvió una vez hacia la Sra. de Grant, como una tigresa, y gritó: "¿Cómo se atreve usted a sentarse en mi presencia sin que la haya invitado a hacerlo?"

Nuestros millonarios ayudaron al almirante Byrd a fi­nanciar su expedición al Antártico en 1928 con la condición de que caletas y montañas heladas fuesen bautiza­das con sus nombres; y Victor Hugo aspiraba a que la ciudad de París, nada menos, fuera rebautizada con su nombre. Hasta Shakespeare, grande entre los grandes, trató de agregar brillo a su nombre procurándose un es­cudo de nobleza para su familia.

Hay personas que se convierten en inválidos para ob­tener simpatía y atención y satisfacer así sus deseos de importancia. Por ejemplo, tomemos a la Sra. McKinley. Se sentía importante al obligar a su esposo, el presiden­te de los Estados Unidos, a descuidar importantes asun­tos de Estado para reclinarse junto a su cama, un brazo en torno a su cuerpo, hasta que la hiciera dormir. Ali­mentaba su deseo de ser atendida insistiendo en que el presidente permaneciera con ella mientras se hacía arre­glar los dientes, y una vez provocó una tormentosa es­cena cuando McKinley tuvo que dejarla sola con el dentista para acudir a una cita con John Hay, su secre­tario de Estado.

La escritora Mary Roberts Rinehart me contaba una vez el caso de una mujer joven, inteligente, vigorosa, que quedó postrada en cama a fin de satisfacer sus deseos de sentirse importante. "Un día -relata la Sra. Rinehart­- esta mujer se vio obligada a afrontar algo, acaso su edad y el hecho de que nunca se casaría. Contempló los años solitarios que tenía por delante, y en lo poco que le quedaba por esperar. Se metió en cama, y durante diez años su anciana madre subió y bajó escaleras para cuidarla, alimentarla, atenderla, en su habitación de un tercer piso. Por fin un día la madre, fatigada de tanto quehacer, enfermó y a poco murió. Durante unas sema­nas languideció la inválida; después se levantó, se vistió y volvió a vivir."

Algunas autoridades declaran que ciertas personas pueden llegar a la demencia a fin de encontrar, en sus sueños, el sentido de importancia que les ha sido negado en el áspero mundo de la realidad. Hay en los hospita­les de los Estados Unidos más enfermos mentales que de todas las otras enfermedades juntas.

¿Cuáles son las causas de la demencia?

Nadie puede responder a una pregunta tan general, pero sabemos que ciertas enfermedades, como la sífilis, quebrantan y destruyen las células del cerebro, y produ­cen la demencia como resultado. En rigor de verdad, aproximadamente la mitad de todas las enfermedades mentales puede atribuirse a causas físicas corno son las lesiones cerebrales, alcohol, toxinas. Pero la otra mitad -y esto es lo terrible-, la otra mitad, de la gente que pierde la cordura no sufre al parecer ninguna lesión en las células cerebrales. En las autopsias, cuando se estudian sus tejidos cerebrales con los más poderosos microsco­pios, se los encuentra tan sanos como los de un cerebro normal.

¿Por qué enloquecen estas personas?

Yo hice recientemente esta pregunta al médico            jefe de uno de nuestros más importantes hospicios. Este mé­dico, que ha recibido los más altos honores y las re­compensas más codiciadas por sus conocimientos so­bre la demencia, me confió francamente que no sabe por qué enloquece la gente. Nadie lo sabe de seguro. Pero me dijo que muchas personas que enloquecen encuen­tran en la demencia ese sentido de su importancia que no pudieron obtener en el mundo de la realidad. Después me narró lo siguiente:

"Tengo una paciente cuyo casamiento resultó una tra­gedia. Deseaba amor, satisfacción sexual, hijos y prestigio social; pero la vida destrozó todas sus esperan­zas. Su esposo no la amaba. Hasta se negaba a comer con ella, y la obligaba a servirle las comidas en su cuarto, en el primer piso. No tenía hijos ni importancia social. En­loqueció; y, en su imaginación, se divorció y recuperó su nombre de soltera. Ahora cree que se ha casado con un aristócrata inglés, e insiste en que se llama Lady Smith. Y en cuanto a los hijos, se imagina que todas las noches da a luz a uno. Cada vez que la visito me dice: Doctor, anoche tuve un bebé."

La vida hizo naufragar todas las naves de sus sueños en los escollos de la realidad; pero en las islas fantásticas, llenas de sol, de la demencia, todas esas naves llegan ahora a puerto con las velas desplegadas.

¿Tragedia? Pues no lo sé. Su médico me dijo: "Si pu­diese estirar una mano y devolverle la cordura, no lo haría. Es mucho más feliz tal como está".

Si algunas personas tienen tanta sed de importancia que llegan a la demencia, imaginemos los milagros que usted o yo podremos lograr si damos al prójimo una honrada apreciación de su importancia, del otro lado de la demencia.

Una de las primeras personas en el mundo norteame­ricano de los negocios a la que se le pagó un salario anual de más de un millón de dólares (cuando no había impuesto a los ingresos y una persona que ganaba cin­cuenta dólares a la semana podía vivir muy bien), fue Charles Schwab. Andrew Camegie lo había elegido para ser el primer presidente de la recién formada United Sta­tes Steel Company, en 1921, cuando Schwab tenía sólo treinta y ocho años de edad. (Posteriormente Schwab partió de U. S. Steel para hacerse cargo de la Bethlehem Steel Company, en ese momento cargada de problemas, y la reconstruyó hasta volverla una de las compañías de mejor balance en el país.)

¿Por qué pagaba Andrew Carnegie a Charles Schwab más de un millón de dólares por año, o sea unos tres mil dólares por día? ¿Por qué?

¿Acaso porque Schwab era un genio? No. ¿Porque sa­bía más que los otros técnicos acerca de la fabricación del acero? Tampoco. Charles Schwab me ha confesado que trabajaban con él muchos hombres que sabían con­siderablemente más que él acerca de la fabricación del acero.

Schwab aseguraba que se le pagaba ese sueldo sobre todo por su capacidad para tratar con la gente. Le pre­gunté cómo hacía. Voy a dar su secreto, en sus mismas palabras: palabras que deberían ser grabadas en bronce y fijadas en todos los hogares y escuelas, en todas las tiendas y oficinas del país; palabras que los niños debe­rían recordar de memoria, en lugar de esforzarse por saber la conjugación de verbos latinos o la cifra de la lluvia anual en el Brasil; palabras que transformarán su vida, lector, y la mía, por poco que las escuchemos:

"Considero -dijo Schwab- que el mayor bien que poseo es mi capacidad para despertar entusiasmo entre los hombres, y que la forma de desarrollar lo mejor que hay en el hombre es por medio del aprecio y el aliento.

"Nada hay que mate tanto las ambiciones de una per­sona como las críticas de sus superiores. Yo jamás cri­tico a nadie. Creo que se debe dar a una persona un in­centivo para que trabaje. Por eso siempre estoy deseoso de ensalzar, pero soy remiso para encontrar defectos. Si algo me gusta, soy caluroso en mi aprobación y gene­roso en mis elogios."

Esto es lo que hacía Schwab. Pero, ¿qué hace la perso­na común? Precisamente lo contrario. Si alguna cosa no le gusta, arma un escándalo; si le gusta, no dice nada.

"En mi amplia relación con la vida, en mis encuentros con muchos grandes personajes en diversas partes del mundo -declaró Schwab-, no he encontrado todavía la persona, por grande que fuese o elevadas sus fun­ciones, que no cumpliera mejor trabajo y realizara ma­yores esfuerzos dentro de un espíritu de aprobación que dentro de un espíritu de crítica."

Esa fue, agregó francamente, una de las principales razones del notable éxito de Andrew Carnegie. Carnegie elogiaba a sus semejantes en público y en privado. Carnegie quiso elogiar a sus ayudantes hasta después de muerto. Para su tumba escribió un epitafio que de­cía: "Aquí yace un hombre que supo cómo rodearse de hombres más hábiles que él".

La apreciación sincera fue uno de los secretos del buen éxito de Rockefeller en su trato con la gente. Por ejemplo, cuando uno de sus socios, Edward T. Bed­ford, cometió un error e hizo perder a la firma un millón de dólares con una mala compra en América del Sur, John D. pudo haberlo criticado; pero sabía que Bedford había procedido según sus mejores luces, y el incidente quedó en nada. Pero Rockefeller encontró algo que elo­giar: felicitó a Bedford porque había podido salvar el se­senta por ciento del dinero. invertido. "Espléndido -dijo Rockefeller-. No siempre nos va tan bien en mi despa­cho."

Tengo entre mis recortes una historia que sé que nun­ca sucedió, pero la repetiré porque ilustra una verdad. Según esta fantasía, una mujer granjera, al término de una dura jornada de labor, puso en los platos de los hombres de la casa nada más que heno. Cuando ellos, in­dignados, le preguntaron si se había vuelto loca, ella re­plicó:

-¿Y cómo iba a saber que se darían cuenta? Hace veinte años que cocino para ustedes, y en todo ese tiem­po nunca me dieron a entender que lo que comían no era Heno.

Hace unos años se hizo un estudio sociológico entre esposas que habían abandonado sus hogares, ¿y cuál creen que fue la razón principal que dieron para haber tomado su decisión? "Falta de aprecio." Si se hiciera un estudio similar entre maridos que han huído de sus casas, creo que se llegaría a la misma conclusión. Con frecuencia damos tan por sentada la presencia de nuestro cónyuge, que nunca le manifestamos nuestro aprecio.

Un miembro de una de nuestras clases nos habló de un pedido que le había hecho su esposa. Ella y un grupo de mujeres de su parroquia habían iniciado un progra­ma de automejoramiento. Le pidió a su marido que la ayudara haciéndole una lista de seis cosas que creyera que ella podía hacer para ser una mejor esposa. Nos di­jo: "El pedido me sorprendió. Francamente, me habría sido fácil enumerar seis cosas que me habría gustado ver cambiar en ella (y estoy seguro de que ella podría haber hecho una lista de un millar de cosas que querría cambiar en mí), pero no lo hice. Le dije: `Déjame pen­sarlo y, te daré una respuesta mañana'.

"Al día siguiente me levanté muy temprano y llamé al florista, y le pedí que le mandara seis rosas rojas a mi es­posa con una nota diciendo: `No se me ocurren seis cosas que querría que cambies. Te amo tal como eres”.

"Cuando llegué a casa esa tarde, quién creen que me recibió en la puerta: exacto, mi esposa. Estaba al borde de las lágrimas. No necesito decir que me felicité por no haberla criticado como me lo había pedido.

"El domingo siguiente en la iglesia, después de que ella hubo informado del resultado de su tarea, varias mu­jeres del grupo se me acercaron y me dijeron: `Fue el gesto más tierno del que tenga noticias'. Entonces com­prendí cuál era el poder del aprecio."

Florenz Ziegfeld, el más espectacular de los empresarios teatrales que ha habido jamás en Broadway, conquistó su reputación gracias a su sutil habilidad para "glorificar a la joven norteamericana". Una vez tras otra elegía a alguna joven en quien nadie se fijaba v la transformaba en el escenario en una resplandeciente visión de misterio y seducción. Como conocía el valor del aprecio y la confianza, hacía que las mujeres se sintieran bellas por el solo poder de su galantería y su consideración. Era, además, un hombre práctico: aumentó el sueldo de las coristas desde treinta dólares por semana hasta una cifra que a veces llegaba a ciento setenta y cinco. Y tam­bién era caballeresco: en las noches de estreno en el Fol­lies enviaba telegramas a las estrellas del reparto y her­mosas rosas a todas las chicas del coro.

Yo sucumbí una vez a la moda del ayuno y pasé seis días y sus noches sin comer. No fue difícil. Tenía menos hambre al fin del sexto día que al fin del segundo. Pero yo y usted conocemos personas que pensarían haber co­metido un crimen si dejaran a sus familias o sus emplea­dos seis días sin comer; pero los dejan estar seis días, y seis semanas, y a veces sesenta años, sin darles jamás una muestra calurosa de esa apreciación que anhelan casi tanto como anhelan el alimento.

Cuando Alfred Lunt, uno de los grandes actores de su época, desempeñó el papel principal en Reunión de Vie­na, declaró: "Nada hay que yo necesite tanto como ali­mento para mi propia estima".

Alimentamos los cuerpos de nuestros hijos y amigos y empleados; pero muy raras veces alimentamos su propia estima. Les damos carne y papas para que tengan ener­gía; pero descuidamos darles amables palabras de apre­cio que cantarían durante años en su recuerdo.

Paul Harvey, en una de sus transmisiones radiales, El Resto de la Historia, cuenta cómo una apreciación sin­cera puede cambiar la vida de una persona. Contó que años atrás un maestro de Detroit le pidió a Stevie Morris que lo ayudara a encontrar un ratoncito que se había escapado en el aula de clases. El maestro apreciaba el hecho de que la naturaleza le había dado a Stevie algo que ningún otro alumno tenía. La naturaleza le había dado a Stevie un notable par de oídos, para compensar la ceguera de sus ojos. Pero ésta fue la primera ocasión en que Stevie sintió que se apreciaba la fineza de su oído. Ahora, años después, dice que ese acto de aprecio fue el comienzo de una nueva vida. Desde aquel enton­ces desarrolló su don del oído hasta volverse, bajo el nombre artístico de Stevie Wonder, uno de los grandes músicos populares de la década de 1970.*

Algunos lectores están diciendo ahora mismo, al leer estas líneas: "¡Cosas viejas! ¡Elogios! ¡Adulación! Ya he hecho la prueba. No da resultado, al menos con per­sonas inteligentes".

Es claro que la adulación no da resultados con la gente que discierne. Es algo hueco, egoísta y poco sin­cero. Su empleo debe conducir al fracaso, y así ocurre generalmente. Aunque no faltan personas tan hambrien­tas, tan sedientas de que se les muestre aprecio, que tra­gan cualquier cosa, así como un hombre hambriento puede comer hierbas y lombrices.

Hasta la Reina Victoria era susceptible a la adulación. El Primer Ministro Benjamín Disraeli confesó que cuan­do trataba con la Reina empleaba abundantemente esa adulación. Pero Disraeli era uno de los hombres más corteses, diestros y capaces que han gobernado jamás el extenso Imperio Británico. Era un genio. Lo que para él daba resultados quizá no lo dé para usted o para mí. A la larga, la adulación hace más mal que bien. La adulación es falsa y, como el dinero falso, nos pone eventualmente en aprietos si queremos hacerla circular.

La diferencia entre la apreciación y la adulación es muy sencilla. Una es sincera y la otra no. Una procede del corazón; la otra sale de la boca. Una es altruista; la otra egoísta. Una despierta la admiración universal; la otra es universalmente condenada.

Hace poco vi un busto del general Obregón en el pa­lacio de Chapultepec, en México. Bajo el busto están grabadas estas sabias palabras de la filosofía del general Obregón: "No temas a los enemigos que te atacan. Teme a los amigos que te adulan".

¡No! ¡No! ¡No! ¿No recomiendo la adulación! Le­jos de ello. Hablo de una nueva forma de vivir. Permítaseme repetirlo. Hablo de una nueva forma de vivir.

El Rey Jorge V tenía un juego de seis máximas en las paredes de su estudio en el Palacio de Buckingham. Una de esas máximas rezaba: "Enséñame a no hacer ni reci­bir elogios baratos". Eso es la adulación: elogio barato. Una vez leí una definición de la adulación que vale la pena reproducir: "Adular es decir a la otra persona lo que se piensa de uno mismo".

"Emplea el lenguaje que quieras -dijo Ralph Waldo Emerson-           y nunca podrás expresar sino lo que eres."

Si lo que debiéramos hacer fuera sólo emplear la  adulación, el mundo entero aprendería a hacerlo en seguida y todos seríamos peritos en relaciones humanas. Cuando no estamos dedicados a pensar acerca de algún problema específico, solemos pasar el 95 por ciento de nuestro tiempo pensando en nosotros mismos. Pero si dejamos de pensar en nosotros mismos por un rato y co­menzamos a pensar en las buenas cualidades del próji­mo, no tendremos que recurrir a la adulación, tan barata y tan falsa que se la conoce apenas sale de los labios. Una de las virtudes más descuidadas de nuestra exis­tencia cotidiana es la apreciación. De un modo u otro, descuidamos elogiar a nuestro hijo o hija cuando trae una buena nota de la escuela, y rara vez alentamos a nuestros hijos cuando logran hornear una torta o cons­truir una casita para pájaros. Nada les agrada más a los niños que esta especie de interés y aprobación de sus padres.

La próxima vez que usted disfrute de una buena ce­na en su club, mándele sus felicitaciones al chef, y cuando un vendedor fatigado le muestre una cortesía inusual, no deje de agradecerla.

Todo sacerdote, conferencista u orador público sabe lo descorazonador que resulta entregarse a un público y no recibir de éste ningún comentario apreciativo. Y lo que se aplica a profesionales se aplica doblemente a obreros en oficinas, negocios y talleres, y entre nuestras familias y amigos. En nuestras relaciones interpersonales nunca deberíamos olvidar que todos nuestros interlocu­tores son seres humanos, y como tales hambrientos de apreciación. Es la ternura legal que disfrutan todas las almas.

Trate de dejar un rastro de pequeñas chispas de gra­titud en sus jornadas. Le sorprenderá ver cómo encien­den pequeñas llamas de amistad que vuelven a brillar en su próxima visita.

Pamela Dunham, de New Fairfield, Connecticut, tenía entre las responsabilidades de su empleo la super­visión de un peón de limpieza que estaba haciendo un trabajo muy deficiente. Los otros empleados se burlaban de este joven, y descuidaban especialmente la limpieza de las instalaciones para demostrar qué mal hacía su tra­bajo. Las cosas habían llegado a un punto en que había empezado a perderse tiempo productivo.

Pamela probó varios modos de motivar a esta persona, sin éxito. Notó que en una ocasión hizo especialmente bien su trabajo. Entonces lo elogió en presencia de otra gente. A partir de ahí el trabajo empezó a mejorar, y muy pronto el joven cumplía eficientemente con sus tareas. Hoy día hace un excelente trabajo, y recibe el aprecio y reconocimiento que merece. La apreciación honesta logró resultados allí donde la crítica y el ridícu­lo habían fallado.

Herir a la gente no sólo no la cambia, sino que es una tarea que nadie nos agradecerá. Hay un viejo dicho que yo he escrito en una hoja y pegado en el espejo del baño, donde lo veo todos los días:

"Pasaré una sola vez por este camino; de modo que cualquier bien que pueda hacer o cualquier cortesía que pueda tener para con cualquier ser humano, que sea aho­ra. No la dejaré para mañana, ni la olvidaré, porque nun­ca más volveré a pasar por aquí."

Emerson dijo: "Todo hombre que conozco es supe­rior a mí en algún sentido. En ese sentido, aprendo de él".

Si así sucedía con Emerson, ¿no es probable que lo mismo sea cien veces más cierto en su caso, o en el mío? Dejemos de pensar en nuestras realizaciones y nuestras necesidades. Tratemos de pensar en las buenas cualidades de la otra persona. Olvidemos entonces la adulación. Demos prueba de una apreciación honrada, sincera, de esas cualidades. Seamos "calurosos en la aprobación y generosos en el elogio", y la gente acogerá con cariño nuestras palabras y las atesorará y las repetirá toda una vida, años después de haberlas olvida­do nosotros.

REGLA 2:

Demuestre aprecio honrado y sincero.

3

"QUIEN PUEDE HACER ESTO TIENE AL MUNDO ENTERO CONSIGO; QUIEN NO PUEDE, MARCHA SOLO POR EL CAMINO"

Yo iba a pescar al estado de Maine todos los veranos. Personalmente, me gustan sobremanera las fresas con crema; pero por alguna razón misteriosa los peces prefie­ren las lombrices. Por eso, como cuando voy de pesca no pienso en lo que me gusta a mí, sino en lo que prefieren los peces, no cebo el anzuelo con fresas y crema. En cambio, balanceo una lombriz o saltamontes frente al pez y le digo: "¿Te gustaría comer esto?"

¿Por qué no proceder con igual sentido común cuan­do se pesca a la gente?

Así procedía Lloyd George, Primer Ministro inglés durante la Primera Guerra Mundial. Cuando alguien le preguntó cómo había conseguido continuar en el poder después de que todos los demás jefes de la guerra -Wil­son, Orlando, Clemenceau- habían desaparecido en el olvido, respondió que si se podía atribuir su permanen­cia en la cumbre a alguna cosa, era probablemente al hecho de que había aprendido que era necesario poner en el anzuelo el cebo capaz de satisfacer al pez.

¿Por qué hablar de lo que necesitamos o deseamos? Eso es infantil. Absurdo. Claro está que a usted le intere­sa lo que necesita o desea. Eso le interesa eternamente. Pero a nadie más le interesa. Los demás son como usted o como vo: les interesa lo que ellos desean o necesitan.

De modo que el único medio de que disponemos para influir sobre el prójimo es hablar acerca de lo que él quiere, y demostrarle cómo conseguirlo.

Recuerde esa frase mañana, cuando trate de lograr que alguien haga algo. Si, por ejemplo, no quiere que su hijo fume, no le predique, y no hable de lo que usted quiere; muéstrele, en cambio, que los cigarrillos pueden impedirle formar parte del equipo deportivo del colegio, o ganar la carrera de cien metros.

Es bueno recordar esto, ya sea que se trate con niños o con terneros o con monos. Por ejemplo: Ralph Waldo Emerson y su hijo trataron un día de meter un ternero en el establo. Pero cometieron el error común de pensar solamente en lo que querían ellos: Emerson empujaba y su hijo tironeaba. Pero el tenero hacía como ellos: pen­saba solamente en lo que quería; atiesó las patas, y se negó empecinadamente a salir del prado. Una criada ir­landesa vio la dificultad en que estaban sus amos. No era capaz de escribir ensayos ni libros pero, al menos en esta ocasión, mostró más sentido común que Emerson. Pensó en lo que quería el ternero, puso un dedo maternal en la boca del ternero y lo dejó que chupara y chupara mien­tras lo conducía lentamente al establo.

Todos los actos que ha realizado usted desde que na­ció se deben a que quería algo. ¿Y aquella vez que entre­gó una donación a la Cruz Roja? No es una excepción a la regla. Hizo esa donación a la Cruz Roja porque quería prestar ayuda, porque quería realizar un acto hermoso, altruista, divino. "Por cuanto lo has hecho para uno de los menores de este mi rebaño, lo has hecho para mí."

Si no hubiera querido usted alentar ese sentimiento más de lo que quería guardar el dinero, no habría hecho la contribución. Es claro que puede haberla efectuado porque le avergonzaba negarse o porque un cliente le pidió que la hiciera. Pero lo cierto es que la hizo porque quería algo.

El profesor Henry A. Overstreet, en su ilustrativo li­bro Influenciando el comportamiento humano, dice: "La acción surge de lo que deseamos fundamental­mente... y el mejor consejo que puede darse a los que pretenden ser persuasivos, ya sea en los negocios, en el hogar, en la escuela o en la política es éste: primero, des­pertar en la otra persona un franco deseo. Quien puede hacerlo tiene al mundo entero consigo. Quien no puede, marcha solo por el camino".

Andrew Carnegie, el pequeñuelo escocés empobrecido que comenzó a trabajar con una paga de dos centavos por hora y finalmente donó trescientos sesenta y cinco millones de dólares, aprendió en sus primeros años que el único medio de influir sobre la gente es hablar acerca de lo que el otro quiere. Fue a la escuela durante cua­tro años solamente, y sin embargo aprendió a tratar con los demás.

Para ilustrar: Su cuñada se hallaba preocupadísima por sus dos hijos, que estudiaban en Yale, pues tan ocu­pados estaban en sus cosas, que no escribían a casa y no prestaban atención a las frenéticas cartas de la madre.

Carnegie ofreció apostar cien dólares a que consegui­ría una respuesta a vuelta de correo, sin pedirla siquiera. Alguien aceptó el reto. Carnegie escribió entonces a sus sobrinos una carta chacotona, en la que mencionaba como al pasar, en una posdata, el envío de cinco dólares para cada sobrino. Pero no adjuntó el dinero. A vuelta de correo llegaron respuestas que agradecían al "querido tío Andrew" su atenta carta y ... ya sabe usted el resto.

Otro ejemplo de persuasión proviene de Stan Novak, de Cleveland, Ohio, un participante de nuestro Curso. Una noche Stan volvió a casa del trabajo encontró a su hijo menor, Tim, pataleando y gritando en el piso de la sala. Al día siguiente debía empezar el jardín de in­fantes, y ahora protestaba diciendo que no iría. La reac­ción normal de Stan habría sido ordenarle al niño que fuera a su cuarto, y recomendarle que se hiciera a la idea de ir de todos modos. No le habría dejado alternativa. Pero, al reconocer que esto no ayudaría a Tim a iniciar con la mejor disposición su carrera escolar, Stan se detu­vo a pensar: "Si yo fuera Tim, ¿qué podría gustarme en el jardín de infantes?" junto con su esposa, hicieron una lista de todas las cosas divertidas que haría Tim, como pintar con los dedos, cantar canciones, jugar con amigos nuevos, etc. Después pasó a la acción. "Todos empeza­mos a pintar con los dedos en la mesa de la cocina: mi esposa Lil, mi otro hijo Bob, y yo mismo, y nos diverti­mos mucho. Al poco rato asomó Tim a espiar. De in­mediato, nos rogó que lo dejáramos participar. '¡Oh, no, tienes que ir al jardín de infantes a aprender a pintar con los dedos!' Con todo el entusiasmo que pude reu­nir, seguí adelante con la lista, hablándole en términos que pudiera entender, explicándole todo lo bueno que haría en el jardín de infantes. A la mañana siguiente fui el primero en levantarme. Bajé y encontré a Tim profun­damente dormido en el sillón de la sala. `¿Qué estás haciendo aquí?' le pregunté. `Estoy esperando para ir al jardín de infantes. No quiero llegar tarde.`El entu­siasmo de toda la familia había despertado en Tim la ansiedad por iniciar las clases, mucho más de lo que po­dría haberlo hecho la más persuasiva de las conversaciones.

Mañana querrá usted persuadir a alguien de que haga algo. Antes de hablar, haga una pausa y pregúntese: "¿Cómo puedo lograr que quiera hacerlo?"

Esa pregunta impedirá que nos lancemos impetuosa­mente a hablar inútilmente de todos nuestros deseos. En una época yo arrendaba el gran salón de baile de cierto hotel de Nueva York veinte noches por tempora­da, a fin de realizar una serie de conferencias.

Al comenzar una temporada se me informó repenti­namente que tendría que pagar casi el triple de alquiler. Esta noticia me llegó después de impresas y distribuidas las entradas, y hechos todos los anuncios.

Naturalmente, yo no quería pagar ese aumento, pero ¿de qué me valdría hablar a la gerencia del hotel de lo que yo quería? Sólo les interesaba lo que querían ellos. Un par de días más tarde fui a ver al gerente.

-Quedé algo sorprendido cuando recibí su carta -di­je- pero no me quejo. Si yo hubiera estado en su situa­ción, es probable que habría escrito una carta similar. Su deber, como gerente del hotel, es realizar todos los bene­ficios posibles. Si no procede así, lo despedirán, como es lógico. Pero tomemos un papel y escribamos las ventajas y desventajas que resultarán para el hotel si insiste en este aumento del alquiler.

Tomé entonces una hoja de papel, tracé una línea por el medio, y encabecé una columna con la palabra "Ven­tajas" y la otra con "Desventajas".

Bajo el título de "Ventajas" escribí estas palabras: "Salón de baile libre". Luego dije:

-Tendrán ustedes la ventaja de quedarse con el salón de baile para alquilarlo para bailes y convenciones. Es una gran ventaja, porque esas funciones le rendirán mu­cho mas dinero del que pueden conseguir con una serie de conferencias. Si comprometen el salón por veinte no­ches en el curso de la temporada, es casi seguro que per­derán algunos negocios muy provechosos.

"Ahora -agregué- consideremos las desventajas. Pri­mero, en lugar de aumentar sus ingresos por lo que yo les pague, verán ustedes que disminuyen. En realidad, los van a perder del todo, porque no puedo pagar el al­quiler que me piden. Me veré obligado a efectuar estas conferencias en algún otro local.

"Hay además otra desventaja para ustedes. Estas con­ferencias atraen multitudes de personas educadas y cul­tas. Se trata, pues, de una buena propaganda, ¿verdad? Lo cierto es que si gastaran ustedes cinco mil dólares en anuncios periodísticos no conseguirían atraer al hotel tanta gente como la que viene a estas conferencias. Esto vale mucho para el hotel, ¿verdad?"

Mientras hablaba escribí estas dos "desventajas" bajo  el título correspondiente, y entregué la hoja de papel al gerente, diciéndole:

-Deseo que estudie cuidadosamente las ventajas y las desventajas que van a resultar para el hotel de esta deci­sión, y que después me haga conocer su resolución defi­nitiva.

Al día siguiente recibí una carta en que se me infor­maba que mi alquiler aumentaría sólo en cincuenta por ciento en lugar del trescientos por ciento.

Recuérdese que obtuve esta reducción sin decir una palabra de lo que yo quería. No hablé más que de lo que quería el hotel, y cómo podría lograrlo.

Supongamos que yo hubiese procedido en la forma humana, natural; que hubiera entrado violentamente en la oficina del gerente para decirle:

-¿Qué es esto de aumentarme el alquiler en trescien­tos por ciento cuando sabe que ya se han impreso y re­partido las entradas, y efectuado todos los anuncios? ¡Trescientos por ciento! ¡Absurdo! ¡No lo voy a pagar!

¿Qué habría ocurrido entonces? Sencillamente, que habría comenzado una discusión, y ya se sabe cómo ter­minan las discusiones. Aunque yo hubiese convencido al gerente de su error, su orgullo habría hecho difícil que cediera.

Veamos uno de los mejores consejos que jamás se han dado en cuanto al arte de las relaciones humanas. "Si hay un secreto del éxito -dijo Henry Ford- reside en la- capacidad para apreciar el punto de vista del prójimo y ver las cosas desde ese punto de vista así como del propio."

Tan bueno es el consejo, que quiero repetirlo: "Si hay un secreto del éxito, reside en la capacidad para apre­ciar el punto de vista del prójimo y ver las cosas des­de ese punto de vista así como del propio".

Es tan sencillo, tan evidente, que cualquiera debería apreciar a primera vista la verdad que encierra; sin em­bargo el noventa por ciento de la gente de la tierra lo ignora el noventa por ciento de las veces.

¿Un ejemplo? Estudie las cartas que llegan a su escri­torio mañana por la mañana y verá que casi todas ellas violan esta norma de sentido común. Veamos esta carta, escrita por el jefe del departamento de radio de una agencia de publicidad que tiene sucursales en todo el continente. Esta carta fue enviada a los gerentes de esta­ciones locales de radio en todo el país. (He fijado, entre paréntesis, mis reacciones ante cada párrafo.)

"Sr. Fulano de Tal Ciudad de Cual, Indiana, 46070

Estimado Sr. Fulano:

La compañía Tal desea conservar su posición como principal agencia publicitaria en el terreno radiotelefóni­co.

(¿A quién le interesa lo que desea su compañía? A mí me preocupan mis problemas. El banco va a ejecutar la hipoteca sobre mi casa, el jardín está lleno de plagas, el mercado de valores bajó ayer, perdí el tren de las 8.15 esta mañana, no me invitaron anoche al baile de los Pérez, el médico me dijo que tengo mucha presión arterial y neuritis y caspa. Y bien, ¿qué ocurre? Llego esta mañana a la oficina, preocu­pado, abro mi correspondencia, y me encuentro con un señor engreído que desde Nueva York se dedica a cacarear sobre lo que desea su compañía. ¡Bah! Si se diera cuenta de la impresión que hace esta carta, abandonaría el ramo de publicidad y se dedicaría a criar ovejas.)

"Los contratos nacionales de publicidad de esta agen­cia fueron el baluarte de la primera cadena radiotelefónica. En los años sucesivos hemos ocupado en todas las estaciones más tiempo publicitario que cualquier otra agencia."

(Son ustedes ricos y poderosos y están en la ci­ma, ¿verdad? ¿Y qué? A mí no me interesa para nada que sean ustedes tan grandes como la General Motors y la General Electric y el estado mayor del ejército, todos juntos. Si usted, señor, tuviera un aso­mo de sentido común habría comprendido que a mí me interesa cuán grande soy yo, y no ustedes. Toda esta charla sobre sus enormes triunfos me hace sentir pequeño y carente de importancia.)

"Deseamos atender a nuestros clientes con la última palabra sobre información relativa a estaciones radiotelefónicas."

(¡Ustedes desean! ¡Ustedes! ¡Borrico! No me intere­sa lo que desea usted, ni lo que desea el Presidente de los Estados Unidos. Escuche de una vez por todas: me interesa lo que yo deseo, y de eso no ha dicho una sola palabra en toda la carta.)

"Se servirá usted, por lo tanto, poner a la Compañía Tal en su lista de preferencia para el envío de informaciones semanales sobre su estación, todos los detalles que pueden resultar útiles para una agencia de nuestro carácter."

("Lista de preferencia." ¡Qué desfachatez! Me ha­ce sentir insignificante con toda esa referencia a su grandeza, y luego me pide que ponga a la compañía en la lista de preferencia, sin emplear siquiera una cortesía al pedirlo.)

"Una pronta contestación de esta carta, con los últi­mos datos de esa estación, será mutuamente beneficiosa."

(¡Estúpido! Me envía usted una circular barata, una copia mimeografiada que se reparte por el país entero como las hojas de otoño, y tiene la osadía de pedirme, cuando estoy preocupado por la hipoteca y el jardín y mi presión, que me siente a dictar una nota personal en respuesta a su circular mimeogra­fiada, y que la responda pronto. ¿Qué es eso de "pronto"? ¿No sabe usted que yo estoy tan ocu­pado como usted, o al menos me gusta pensar que lo estoy? Y, ya que estamos en esto, ¿quién le dio derecho a impartirme órdenes? ... Dice usted que será mutuamente beneficiosa. Al fin, al fin empieza usted a ver mi punto de vista. Pero, de todos modos, no me explica cómo puede ser beneficioso para mí.)

Su seguro servidor,

J. Zutano. Gerente del Departamento de Radio.

"P. D. - La copia inclusa del `Diario de Cual' será de interés para usted y quizá quiera transmitirla por su esta­ción."

(Finalmente, allí a lo último, en una posdata, menciona usted algo que puede ayudarme a resolver uno de mis problemas. ¿Por qué no empezó su carta por allí? Pero es inútil. Un hombre dedicado a publi­cidad, culpable de perpetrar tantas tonterías como me ha enviado usted, debe de padecer algo en la médula oblongada. Usted no necesita una carta con nuestras últimas novedades. Lo que necesita usted es un litro de yodo en la glándula tiroides.)

Pero si un hombre que dedica su vida a la publicidad, y que se hace pasar por perito en el arte de influir sobre el público para que compre, si un hombre así escribe una carta de este tipo, ¿qué podemos esperar del carni­cero o el panadero?

Aquí hay otra carta, escrita por el superintendente de una gran estación ferroviaria de cargas a un estudiante de este curso, Sr. Edward Vermylen. ¿Qué efecto tuvo esta carta en el hombre a quien fue dirigida? Leámosla y después lo diré.

"A. Zerega's Sons, Inc., 28 Front Street, Brooklyn, N. Y. 11201

Atención: Sr. Edward Vermylen. Muy señores nuestros:

Las operaciones en nuestra estación receptora de fletes para afuera son dificultosas porque una am­plia proporción del movimiento total se nos entrega muy avanzada la tarde. Eso tiene por resultado congestiones, trabajo extraordinario para nuestro per­sonal, retraso de los camiones y, en algunos casos, retraso del despacho de las consignaciones. El 10 de noviembre recibimos de esa compañía un lote de 510 piezas, que llegó aquí a las 16.20.

Solicitamos su cooperación para impedir los efec­tos indeseables que surgen de la recepción tardía de consignaciones. Nos permitimos solicitar que, en los días en que envíen ustedes un volumen de merca­dería como el que se recibió en la fecha menciona­da, realicen ustedes un esfuerzo para hacer llegar más temprano el camión o entregarnos parte de la carga por la mañana.

Ustedes obtendrían de tal cooperación la ventaja de una descarga más rápida de sus camiones, y la seguridad de que sus consignaciones serían despachadas en el día de su entrega en la estación.

Su seguro servidor,

J... B.... Superintendente."

Después de leer esta carta, el Sr Vermylen, gerente de ventas de la casa A. Zerega's Sons, Inc., me la envió con el siguiente comentario: "Esta carta tuvo el efecto con­trario del que se deseaba. La carta comienza describien­do las dificultades de la estación, que, en general, no nos interesan. Se pide luego nuestra cooperación, sin pensar en los inconvenientes que eso puede causarnos, y por fin, en el último párrafo, se menciona el hecho de que si cooperamos podremos obtener la descarga más rápida de nuestros camiones, y la seguridad de que nuestros en­víos serán despachados en la fecha de su entrega en la estación.

"En otras palabras, lo que más nos interesa es lo men­cionado al final, y el efecto total de la carta es el de despertar un espíritu de antagonismo, más que de coope­ración."

Veamos si podemos escribir mejor esta carta. No per­damos tiempo hablando de nuestros problemas. Según aconseja Henry Ford, comprendamos el punto de vista de la otra persona y veamos las cosas desde ese punto de vista así como del nuestro. Demos una muestra de la car­ta revisada. Quizá no sea la mejor pero, ¿no es mejor que el original?

"Sr. Edward Vermylen

c/o. A. Zerega's Sons, Inc., 28 Front Street, Brooklyn, N. Y. 11201

Estimado Sr. Vermylen:

Su compañía es uno de nuestros buenos clientes desde hace catorce años. Naturalmente, agradece­mos sobremanera ese patrocinio y ansiamos darle el servicio veloz y eficiente que merece. Lamentamos decir, sin embargo, que no nos es posible hacerlo cuando sus camiones nos hacen llegar una gran par­tida de mercadería en las últimas horas de la tarde, como ocurrió el 10 de noviembre. Sucede así por­que muchos otros clientes hacen también sus entre­gas en las últimas horas de la tarde y, naturalmente, esto produce una congestión. Como resultado de ello, sus camiones quedan inevitablemente detenidos en la estación, y a veces hasta se retrasa el envío de las mercancías al interior.

Esta es una grave dificultad. ¿Cómo se puede evi­tar? Haciendo sus entregas en la estación por la mañana cuando les sea posible. Eso facilitará el movimiento de sus camiones, sus envíos obtendrán in­mediata atención, y nuestro personal podrá retirarse temprano a gozar una comida con los deliciosos pro­ductos que ustedes fabrican.

Cualquiera sea el momento en que lleguen sus en­víos, haremos siempre todo lo posible por servirles con rapidez.

Sé que usted está muy ocupado. Sírvase no moles­tarse en contestar esta nota.

Lo saluda atte.

J... B..., Superintendente."

Bárbara Anderson, empleada de un banco en Nueva York, deseaba mudarse a Phoenix, Arizona, en busca de mejor clima para la salud delicada de su hijo. Usando los principios que había aprendido en nuestro curso, escri­bió la siguiente carta a doce bancos de Phoenix:

Estimado señor:

Mis diez años de experiencia bancaria podrían re­sultar de interés para un banco en crecimiento como el suyo.

En distintos puestos de la operatoria bancaria con la Bankers Trust Company de Nueva York, hasta lle­gar a mi puesto actual de gerente de área, he adquiri­do conocimiento de todas las fases del mundo banca­rio, incluyendo relaciones entre depositantes, crédi­tos, préstamos y administración interna.

En mayo me trasladaré a Phoenix, y estoy segura de que si se me da la oportunidad podré contribuir al crecimiento de su institución. Llegaré a esa ciudad el 3 de abril, y le agradeceré que me permita mostrarle cómo puedo ayudar a su banco a alcanzar sus objeti­vos.

Sinceramente        Bárbara L. Anderson

¿Recibió     alguna respuesta       a          esta carta la señora Anderson? Once de los doce bancos la invitaron a presentarse para una entrevista, y posteriormente tuvo para elegir entre diversas ofertas de empleo. ¿Por qué? Por­que la señora Anderson no les comunicó lo que ella que­ría; les escribió exclusivamente sobre cómo podía serles de utilidad a ellos; se concentró en los deseos de los bancos, no en los suyos.

Miles de vendedores recorren hoy las calles, cansados, decepcionados, sin buena paga. ¿Por qué? Porque sólo piensan en lo que ellos quieren. No comprenden que ni usted ni yo queremos comprar nada. Si quisiéramos, saldríamos a comprarlo. Pero a usted y a mí nos interesa siempre resolver nuestros problemas. Y si un vendedor puede demostrarnos que sus servicios o sus productos nos ayudarán a resolver nuestros problemas, no tendrá que esforzarse por vendernos nada. Ya lo compraremos nosotros. Y un cliente desea creer que él es quien com­pra, no que hay quien le vende.

Sin embargo, muchos hombres se pasan la vida como corredores de venta sin ver las cosas desde el punto de vista del cliente. Por ejemplo, yo viví durante muchos años en Forest Hills, pequeña comunidad de casas parti­culares en el centro del distrito de Nueva York. Un día, cuando iba de prisa hacia la estación, me encontré ca­sualmente con un vendedor de terrenos que durante mu­chos años había comprado y vendido propiedades en Long Island. Conocía muy bien Forest Hills, y sabién­dolo le pregunté apresuradamente si mi casa estaba cons­truida con vigas de metal. Me dijo que no lo sabía, y agregó algo que yo sabía ya: que podía averiguarlo tele­foneando a la Asociación Forest Hills Gardens. A la mañana siguiente recibí una carta de él. ¿Me daba la in­formación que yo quería? La podía haber conseguido en un minuto, mediante un llamado telefónico. Pero no lo hizo. Me decía otra vez cómo podía averiguarlo yo, y después me pedía que lo dejara encargarse de mi seguro.

No le interesaba ayudarme. Le interesaba ayudarse a sí mismo.

J. Howard Lucas, de Birmingham, Alabama, cuenta cómo manejaron una misma situación dos vendedores de la misma compañía:

"Hace varios años yo estaba en el equipo de adminis­tración de una pequeña compañía. Teníamos cerca las oficinas distritales de una gran compañía de seguros. Sus agentes tenían asignados territorios, y nuestra compa­ñía estaba encomendada a dos agentes, a los que llamaré Carl y John.

"Una mañana apareció Carl en nuestra oficina y men­cionó, al pasar, que su compañía había introducido un nuevo seguro de vida para ejecutivos, y creía que podría interesarnos, por lo que volvería cuando tuviera más in­formación al respecto.

"El mismo día nos vio John en la calle, cuando vol­víamos de almorzar, y gritó:

"-Eh, Lucas, esperen, tengo una gran noticia para us­tedes. -Corrió hacia nosotros, y, muy excitado, nos ha­bló de un nuevo seguro de vida que su compañía había puesto en actividad ese mismo día. (Era el mismo que había mencionado Carl al pasar.) Nos había reservado las primeras planillas que habían llegado. Nos hizo un esbozo del sistema y terminó diciendo: -Este seguro es algo tan novedoso, que mañana haré venir a alguien de la oficina central a que lo explique. Mientras tanto, llene­mos y firmemos estas planillas, así él tendrá material más sólido para dar sus explicaciones.- Su entusiasmo despertó en nosotros un anhelo ardiente de tener esos seguros, aun cuando carecíamos de los detalles. Cuando los supimos, confirmaron la apreciación inicial de John, quien no sólo nos vendió una póliza a cada uno, sino que posteriormente duplicó la cobertura.

"Carl podría haber hecho esas ventas, pero no hizo ningún esfuerzo por despertar en nosotros el deseo de comprar."

El mundo está lleno de personas egoístas, aprovecha­doras. De manera que los pocos individuos que sin egoís­mo tratan de servir a los demás tienen enormes ventajas. No hay competencia contra ellos. Owen D. Young dijo: "El hombre que se puede poner en el lugar de los demás, que puede comprender el funcionamiento de la mente ajena, no tiene por qué preocuparse por el futuro".

Si por leer este libro gana usted una sola cosa: una creciente tendencia a pensar siempre según el punto de vista de la otra persona, y ver las cosas desde ese ángulo; si usted consigue tan sólo eso de este libro, bien podrá decir que ha subido un peldaño más en su carrera.

Ver desde el punto de vista de la otra persona, y des­pertar en esa persona un deseo ferviente de algo, no debe confundirse con manipular a esa persona de modo que haga algo en detrimento de sus propios intereses. Ambos partidos deben salir ganando en la negociación. En las cartas al señor Vermylen, tanto el remitente como el receptor de la correspondencia ganaron al im­plementarse lo sugerido. Tanto el banco como la señora Anderson ganaron gracias a la carta de ella, porque el banco ganó una empleada valiosa, y la señora Anderson un buen empleo. Y en el ejemplo de la venta del seguro que hizo John al señor Lucas, ambos ganaron con la transacción.

Otro ejemplo en el que ganan todos usando este prin­cipio de despertar un interés, viene de Michael E. Whid­den, de Warwick, Rhode Island, que es vendedor distrital de la empresa Shell Oil. Mike quería llegar a ser el vendedor número uno de su distrito, pero había una estación de servicio que se retraía en sus servicios. La administraba un hombre anciano, a quien era impo­sible motivarlo para que aseara y pusiera en condiciones la estación. Estaba en tan mal estado que las ventas de­clinaban significativamente.

Este administrador no quiso prestar oídos a ninguna de las súplicas de Mike para jerarquizar la estación de servicio. Después de muchas exhortaciones y discusiones privadas, en ninguna de las cuales obtuvo el menor re­sultado, Mike decidió invitar al anciano a visitar la esta­ción de servicio Shell más nueva del territorio.

El hombre quedó tan impresionado por las instalacio­nes de la nueva estación, que cuando Mike lo visitó la vez siguiente, la suya estaba limpia, pintada, y las ventas habían vuelto a subir. Esto le permitió a Mike alcanzar su tan ansiado puesto de Número Uno en su distrito. To­das sus súplicas habían fallado, pero al despertar un anhelo en el administrador, al mostrarle una estación de servicio moderna, logró su objetivo y ambos se beneficiaron.

Casi todos los hombres van al colegio y aprenden a leer a Virgilio y a dominar los misterios del cálculo, sin descubrir jamás cómo funciona su mente. Por ejemplo: Yo daba una vez un curso sobre oratoria para los jóvenes graduados en diversos colegios que entraban como em­pleados de la empresa Carrier Corporation, la organiza­ción que refrigera edificios y que instala aire acondi­cionado en todas partes. Uno de los estudiantes qui­so persuadir a los demás de que jugaran al basquetbol, y este fue, más o menos, su argumento: "Quiero que ustedes vengan a jugar al básquetbol. Me gusta jugar, pero las últimas veces que fui al gimnasio no había bastantes muchachos para organizar un partido. Dos o tres nos pusimos a arrojarnos la pelota uno al otro, y quedé con un ojo negro. Deseo que ustedes vengan conmigo mañana por la noche. Quiero jugar al basquet­bol".

¿Habló acaso de lo que querían los demás? A nadie le gusta ir a un gimnasio al que nadie va, ¿verdad? Los otros no se interesaban por lo que deseaba este mozo. Y no querían salir con un ojo negro.

¿Pudo haber demostrado que al ir al gimnasio los de­más obtendrían algo que querían? Es claro. Más activi­dad. Mejor apetito. Cerebro más despejado. Diversión.

Repitamos el sabio consejo del profesor Overstreet: Primero, despertar en la otra persona un franco deseo. Quien puede hacerlo tiene al mundo entero consigo. Quien no puede, marcha solo por el camino.

Uno de los estudiantes que asistía a mi curso se halla­ba preocupado por su hijito. El niño estaba muy flaco y se negaba a comer lo debido. Los padres recurrían al mé­todo acostumbrado. Lo regañaban y retaban. "Mamita quiere que comas esto y aquello." "Papito quiere que crezcas y seas un hombre."

Pero el niño no prestaba atención alguna a estas re­quisitorias. Quien tenga un adarme de sentido común no puede esperar que un niño de tres años reaccione según el punto de vista de un padre que tiene treinta. Pero era eso precisamente lo que esperaba el padre. Resultaba ab­surdo. Por fin lo comprendió, y se dijo: "¿Qué quiere este niño? ¿Cómo puedo vincular lo que yo quiero con lo que quiere él?"

Era fácil, una vez que se puso a pensar. Su hijito te­nía un triciclo en el que le gustaba pedalear por la acera, frente a su casa. Unas casas más lejos vivía un "matón": un niño algo mayor, que le quitaba el triciclo al niñito y empezaba a pedalear. Naturalmente, el niñito corría hasta su madre, que tenía que ir a quitar el triciclo al "matón" y devolverlo a su hijito. Esto ocurría casi todos los días.

¿Qué quería, pues, el niño? No se necesitaba ser Sher­lock Holmes para saberlo. Su orgullo, su ira, su deseo de sentirse importante -las emociones mas fuertes en su composición mental-, le instaban a la venganza, a dar un buen puñetazo en la nariz al "matón". Y cuando el padre le dijo que algún día podría cerrar los ojos del "matón" a puñetazos, si comía las cosas que la madre le recomendaba, cuando el padre le prometió esto, ya no hubo problema dietético. Aquel niño comía espinacas, coles, cualquier cosa, a fin de poder castigar al "matón" que tantas veces lo había humillado.

Después de resolver este problema, el padre encaró otro: el niño tenía la mala costumbre de empapar la ca­ma. Dormía con su abuela. Por la mañana, la abuela se despertaba, tocaba la sábana y decía:

-Mira, Johnny, lo que hiciste anoche.

-No -respondía el niño-; yo no fui. Fuiste tú.

Retos, castigos, intentos de avergonzarlo, reiteración de que la madre no quería que hiciera eso: por ningún medio se conseguía tener seca la cama. Entonces se pre­guntaron los padres: "¿Cómo podríamos hacer que este niño quiera dejar de mojar la cama?"

¿Qué era lo que quería el niño? Primero, quería usar pijama como su papito, y no un camisón como la abue­la. La abuela se estaba hartando de los inconvenientes nocturnos, de manera que de muy buen grado ofreció comprar unos pijamas para el niño, siempre que se co­rrigiera. Segundo, el pequeño quería una cama para él solo... la abuela no se opuso.

La madre lo llevó consigo a una mueblería de Brook­lyn, guiñó un ojo a la vendedora y dijo: -Aquí hay un caballerito que desea hacer unas compras.

La vendedora hizo que el niño se sintiera importante:

-Joven, ¿qué cosas desearía ver?

Se irguió el niño en toda su altura, y contestó: -Quiero comprar una cama para mí solo.

Cuando le mostraron la camita que la madre quería que comprara, la vendedora lo supo por un guiño de la madre, y persuadió al niño de que esa era la cama que debía comprar.

Al día siguiente fue entregada la cama; y por la noche, cuando el padre volvió a su casa, su hijo corrió a la puerta gritando:

- iPapito!     iPapito! Ven arriba a ver mi cama, la que yo compré.

El padre, ante la camita, obedeció la recomendación de Charles Schwab: fue caluroso en su aprobación y generoso en el elogio.

-¿No vas a mojar esta cama, verdad? -preguntó. - ¡Ah, no, no! No voy a mojar esta cama.

El niño cumplió su promesa, porque su orgullo esta­ba en juego. Era su cama. Él, y sólo él la había compra­do. Y ahora usaba pijama como un hombrecito. Quería portarse como un hombre. Y así fue.

Otro padre, K. T. Dutschmann, ingeniero telefónico, no podía conseguir que su hijita, de tres años de edad, comiera lo debido en el desayuno. Los regaños, pedidos, promesas de costumbre fueron inútiles. Los padres se preguntaron entonces: "¿Cómo podemos hacer para que quiera comer?

La niñita gustaba imitar a su madre, sentirse grande; una mañana la sentaron en una silla y la dejaron que pre­parara su desayuno. En el momento psicológico, el padre entró en la cocina, donde la niña preparaba su co­mida, y la pequeña le dijo: "Mira, papito; estoy hacien­do el cereal esta mañana".

Comió dos porciones de cereal esa mañana, sin que nadie se lo pidiera, porque estaba interesada personal­mente. Había satisfecho su sentido de la importancia; había hallado, en la preparación del desayuno, un cami­no para expresar su yo.

William Winter señaló una vez que la "expresión del yo es la necesidad dominante en el carácter humano". ¿Por qué no hemos de recurrir a la misma psicología en los negocios? Cuando tenemos una idea brillante, en lu­gar de hacer que la otra persona piense que es nuestra, ¿por qué no dejarle que prepare esa idea por sí mismo, como preparó el desayuno aquella niñita? Entonces con­siderará que esa idea es suya; le gustará, y quizá se sirva dos porciones.

Recordemos: "Primero, despertar en el prójimo un franco deseo. Quien puede hacerlo tiene al mundo entero consigo. Quien no puede, marcha solo por el ca­mino".

REGLA 3:

Despierte en los demás un deseo vehemente.

En pocas palabras

TÉCNICAS FUNDAMENTALES PARA TRATAR CON EL PRÓJIMO

REGLA 1

No critique, no condene, ni se queje.

REGLA 2

Demuestre aprecio honrado y sincero.

REGLA 3

Despierte en los demás un deseo vehemente.

SEGUNDA PARTE

Seis maneras de agradar a los demás

1

HAGA ESTO Y SERÁ BIENVENIDO EN TODAS PARTES

¿Por qué hay que leer este libro para saber cómo ga­nar amigos? ¿Por qué no estudiar la técnica del más grande conquistador de amigos que ha conocido jamás el mundo? ¿Quién es? Tal vez lo encuentre usted mañana por la calle. Cuando esté a cinco metros de él le verá agitar la cola. Si se detiene usted a acariciarlo, saltará como enloquecido para mostrarle lo mucho que lo quie­re. Y usted sabe que detrás de esa muestra de afecto no hay motivos ulteriores: no quiere venderle un terreno, ni una póliza de seguro, ni quiere casarse con usted.

¿Se ha detenido usted alguna vez a pensar que el perro es el único animal que no tiene que trabajar para ganarse el sustento? La gallina tiene que poner huevos: la vaca dar leche y el canario cantar. Pero el perro se gana la vida sólo con demostrar su cariño por el dueño. Cuando yo tenía cinco años, mi padre compró un ca­chorrito de pelo amarillo por cincuenta centavos. Fue la alegría y la luz de mi niñez. Todas las tardes a las cuatro y media se sentaba frente a mi casa, mirando fijamente al camino con sus hermosos ojos, y tan pronto como oía mi voz o me veía venir agitando mi lata de comida entre los árboles, salía disparando como una bala, corría sin aliento colina arriba para recibirme con brincos de júbilo y ladridos de puro éxtasis.

Tippy fue mi constante compañero durante cinco años. Por fin, una noche trágica -jamás la olvidaré-, murió a tres metros de mi cabeza, murió alcanzado por un rayo. La muerte de Tippy fue la tragedia de mi niñez.

Tippy nunca leyó un libro de psicología. No lo nece­sitaba. Sabía, por algún instinto divino, que usted puede ganar más amigos en dos meses interesándose de ver­dad en los demás, que los que se pueden ganar en dos años cuando se trata de interesar a los demás en uno mismo. Permítaseme repetir la idea. Se pueden ganar más amigos en dos meses si se interesa uno en los demás, que los que se ganarían en dos años si se hace que los de­más se interesen por uno.

Pero usted y yo conocemos personas que van a los tumbos por la vida porque tratan de forzar a los demás a que se interesen por ellas.

Es claro que eso no rinde resultado. Los demás no se interesan en usted. No se interesan en mí. Se interesan en sí mismas, mañana, tarde y noche.

La Compañía Telefónica de Nueva York realizó un de­tallado estudio de las conversaciones por teléfono y comprobó cuál es la palabra que se usa con mayor fre­cuencia en ellas. Sí, ya ha adivinado usted: es el pronom­bre personal "yo". Fue empleado 3.990 veces en qui­nientas conversaciones telefónicas. Yo. Yo. Yo. Yo. Yo.

Cuando usted mira la fotografía de un grupo en que está usted, ¿a quién mira primero?

Si nos limitamos a tratar de impresionar a la gente y de hacer que se interese por nosotros, no tendremos ja­más amigos verdaderos, sinceros. Los amigos, los amigos leales, no se logran de esa manera.

Napoleón lo intentó, y en su último encuentro con Josefina dijo: "Josefina, he tenido tanta fortuna como cualquiera en este mundo; y sin embargo, en esta hora, eres tú la única persona de la tierra en quien puedo con­fiar". Y los historiadores dudan que pudiera confiar aun en ella.

Alfred Adler, el famoso psicólogo vienés, escribió un libro titulado: Qué debe significar la vida para usted. En ese libro dice así: "El individuo que no se interesa por sus semejantes es quien tiene las mayores dificulta­des en la vida y causa las mayores heridas a los demás. De esos individuos surgen todos los fracasos humanos".

Es posible leer veintenas de eruditos tomos sobre psi­cología sin llegar a una declaración más significativa, para usted o para mí. No me agradan las repeticiones, pero esta afirmación de Adler está tan rica de signi­ficado que voy a repetirla en bastardilla:

El individuo que no se interesa por sus semejantes es quien tiene las mayores dificultades en la vida y causa las mayores heridas a los demás. De esos individuos sur­gen todos los fracasos humanos.

Yo seguí cierta vez en la Universidad de Nueva York un curso sobre redacción de cuentos cortos, y durante ese curso el director de una importante revista habló ante nuestra clase. Dijo que era capaz de tomar cual­quiera de las docenas de cuentos que cruzaban por su es­critorio todos los días y, después de leer unos párrafos, decir si su autor gustaba o no de la gente. "Si el autor gusta de la gente -añadió-, la gente gustará de sus cuentos."

Este director, acostumbrado a tratar con la vida, se detuvo dos veces en el curso de su conferencia sobre la forma de escribir, y pidió excusas por predicarnos un sermón. "Les estoy diciendo -expresó- las mismas co­sas que diría un predicador. Pero recuerden que deben tener interés por la gente si quieren atraer interés como cuentistas."

Si así ocurre con los cuentistas, puede tenerse la segu­ridad de que lo mismo es triplemente cierto en cuanto a las relaciones con la gente.

Yo pasé una noche en el camarín de Howard Thurs­ton la última vez que se presentó en Broadway: Thurs­ton, el decano de los magos; Thurston, el rey de la prestidigitación. Durante cuarenta años viajó por el mundo entero una y otra vez, creando ilusiones, enga­ñando con sus tretas al público, y haciendo que la gente quedara boquiabierta de asombro. Más de sesenta millo­nes de personas pagaron entrada por verlo actuar, y así consiguió ganar casi dos millones de dólares.

En esa ocasión pedí al Sr. Thurston que me confiara el secreto de sus triunfos. Su instrucción no tenía nada que ver con ellos, porque huyó de su casa siendo niño, fue vagabundo por los caminos, viajó en trenes de carga, durmió en pajares, pidió comida de puerta en puerta, y aprendió a leer gracias a los carteles que desde un vagón de carga veía junto al ferrocarril.

¿Tenía extraordinarios conocimientos como prestidi­gitador? No: me dijo que se han escrito centenares de libros sobre pruebas de magia, y que muchísimas perso­nas saben tanto como él. Pero Thurston tenía dos cosas de que carecían los demás. Primero, la capacidad necesa­ria para que su personalidad llegara al otro lado de las candilejas. Conocía la naturaleza humana. Todo lo que hacía, cada gesto, cada entonación de la voz, cada eleva­ción de una ceja había sido cuidadosamente ensayado con anterioridad, y sus actos respondían a una perfecta noción del tiempo. Pero, además, Thurston tenía verda­dero interés por el público. Me refirió que muchos pres­tidigitadores miraban al público y decían para sus aden­tros: "Bien, ya tenemos otro montón de tontos: qué bien los engañaré". Pero el método de Thurston era del todo diferente. Confesóme que cada vez que entraba al escenario se decía: "Estoy agradecido a toda esta gente que ha venido a verme. Son ellos quienes me permiten ganarme la vida en forma tan agradable. Por ellos haré esta noche todo lo mejor que pueda".

Declaró que jamás se acercaba a las candilejas sin de­cirse primero, una vez tras otra: "Adoro a mi público. Adoro a mi público". ¿Ridículo? ¿Absurdo? Tiene usted derecho a pensar lo que quiera. Yo no hago más que repetir, sin comentarios, una receta utilizada por uno de los magos más famosos de todos los tiempos.

George Dyke, de North Warren, Pennsylvania, se vio obligado a retirarse de su negocio de estación de servi­cio, después de trabajar en él durante treinta años, cuan­do se construyó una nueva autopista por el sitio que ocupaba su establecimiento. Al poco tiempo, los días ociosos de un jubilado empezaron a aburrirlo, por lo que trató de ocupar el tiempo tocando en su viejo violín. Pronto empezó a viajar por toda su área, asistiendo a conciertos y visitando a consumados violinistas. En su es­tilo humilde y amistoso, se interesó por conocer el pasado y las ideas de todos los músicos que conocía. Aunque él mismo no era un gran violinista, hizo muchos amigos en el mundo de la música. Asistió a toda clase de eventos musicales, y los aficionados a la música country de todo el este de los Estados Unidos llegaron a conocer­lo como "el Tío George, el Rascador de Violín del Con­dado Kinzua". Cuando conocimos al Tío George, tenía 72 años y disfrutaba de cada minuto de su vida. Gracias a su interés en otras personas, logró crearse una nueva vi­da en un momento en que la mayoría de la gente consi­dera terminados sus años productivos.

Ese mismo era uno de los secretos de la asombrosa popularidad de Theodore Roosevelt. Hasta sus sirvientes lo adoraban. Su valet James E. Amos, escribió acerca de él un libro titulado Theodore Roosevelt, héroe de su valet. En ese libro narra Amos este ilustrativo incidente:

Mi mujer preguntó una vez al presidente qué era una codorniz. Jamás había visto una, y el presidente se la describió detalladamente. Algún tiempo después sonó el teléfono de nuestra casita. (Amos y su esposa vivían en una casita alejada del edificio principal, en la finca que Roosevelt tenía en Oyster Bay.) Mi mu­jer respondió al llamado. Era el Sr. Roosevelt. Dijo que había llamado para decirle que frente a la ventana había una codorniz, y que si mi mujer se asomaba podría verla. Estas cositas eran características de él. Cada vez que pasaba frente a nuestra casita, aunque no nos viera, le oíamos llamar: "iUhú, Annie!" o " iUhú, James!"

¿Cómo es posible que los empleados no gustaran de un hombre así? ¿Cómo podría dejar de gustar a nadie? Roosevelt fue a la Casa Blanca un día en que su suce­sor, el presidente Taft y su esposa no estaban. Su autén­tica simpatía por la gente humilde quedó demostrada por el hecho de que saludó uno por uno a todos los sir­vientes de la Casa Blanca, hasta los peones de la cocina. "Cuando vio a Alice, ayudante de cocina -escribe Ar­chie Butt-, le preguntó si todavía hacía pan de maíz.

Alice le respondió que a veces lo hacía para el personal de servicio, pero que nadie lo comía entre los amos. "-Muestran muy mal gusto -repuso Roosevelt-, y ya se lo diré al presidente cuando lo vea.

"Alice le llevó un trozo de pan de maíz, y Roosevelt fue hasta el despacho principal comiendo y saludando a jardineros y criados al pasar...

"Hablaba con cada uno como lo había hecho en el pa­sado. lke Hoover, que había sido ujier en la Casa Blanca durante cuarenta años, me dijo con los ojos llenos de lágrimas:

"-Es el único día feliz que hemos tenido en casi dos años, y ninguno de nosotros lo cambiaría por un billete de cien dólares."

El mismo interés por la gente al parecer sin importan­cia, ayudó al representante de ventas Edward M. Sykes, hijo, de Chatham, Nueva jersey, a conservar una cuenta.

-Hace muchos años -nos dijo-, visité a clientes de la empresa Johnson y Johnson en el área de Massachusetts. Una cuenta era la de una farmacia en Hinghain. Cada vez que iba a este negocio, siempre hablaba con el empleado de refrescos y el del mostrador unos minutos, antes de ha­blar con el dueño para recibir la orden. Un día el dueño me dijo que no tenía interés en comprar productos de Johnson y Johnson porque consideraba que esta firma estaba concentrando sus actividades en los supermerca­dos, en detrimento de las farmacias chicas como la suya. Salí muy decaído y di vueltas por el pueblo varias horas. Al fin decidí volver a la farmacia y tratar de explicarle nuestra posición al dueño.

"Cuando volví a entrar, como siempre saludé a los empleados. Al verme el dueño, me sonrió y me dio la bienvenida. Me dio una orden de compras que superaba las suyas habituales. Lo miré, sorprendido, y le pregunté qué había sucedido para hacerle cambiar de opinión, desde mi visita anterior apenas unas horas antes. Me señaló al muchacho que atendía el mostrador de refres­cos y dijo que cuando yo había salido antes, este joven había venido a decirle que yo era uno de los pocos ven­dedores que venían a la farmacia que se molestaba en sa­ludarlo, a él y a los otros empleados. Le dijo al dueño que si había un vendedor que se merecía hacer buenos negocios, era yo. El dueño estuvo de acuerdo, y siguió siendo un buen cliente. Nunca olvidé que un genuino interés en la otra persona es la cualidad más importante que pueda tener un vendedor, o, en realidad, cualquier persona.

Por experiencia personal he descubierto que se puede lograr la atención y la cooperación hasta de las personas más ocupadas de los Estados Unidos, si uno se interesa debidamente en ellas. Un ejemplo:

Hace años yo dirigía un curso de literatura en el Ins­tituto de Artes y Ciencias de Brooklyn, y quisimos que escritores tan importantes y ocupados como Kathleen Norris, Fanny Hurst, Ida Tarbell, Albert Payson Terhu­ne y Rupert Hughes fueran al Instituto y nos hicieran conocer sus experiencias. Les escribimos, pues, diciendo que admirábamos sus obras y que nos interesaba profun­damente obtener sus consejos y conocer los secretos de sus triunfos.

Cada una de estas cartas estaba firmada por unos cien­to cincuenta estudiantes. Decíamos comprender que los destinatarios estaban ocupados, demasiado ocupados para preparar una conferencia. Por ese motivo acompa­ñábamos una lista de preguntas para que las respondie­ran con referencias acerca de ellos y de sus métodos de trabajo. A todos les gustó la carta. Aquellos escritores famosos dejaron sus tareas y fueron hasta Brooklyn a ayudarnos.

Con el mismo método persuadí a Leslie M. Shaw, se­cretario del Tesoro en el gabinete de Theodore Roose­velt, a George W. Wickersham, procurador general en el gabinete de Taft, a William Jennings Bryan, a Franklin D. Roosevelt y a muchos otros hombres prominentes de que acudieran a hablar ante los estudiantes de uno de mis cursos de oratoria.

Todos nosotros, seamos obreros en una fábrica, em­pleados en una oficina, o incluso reyes, gustamos de la gente que nos admira. Recordemos al Káiser Guillermo II, por ejemplo. Al terminar la guerra mundial era quizás el hombre más universal y brutalmente despreciado de la Tierra. Hasta su misma nación se volvió contra él cuan­do huyó a Holanda para salvar la cabeza. Era tan intenso el odio contra él, que millones de personas habrían que­rido despedazarlo o quemarlo en la hoguera. En medio de esta furia general, un niño escribió al Káiser una carta sencilla y sincera, que mostraba gran bondad y admira­ción. Este niño decía que, cualquiera fuese la idea de los demás, él siempre amaría a su Emperador Guillermo. El Káiser se sintió conmovido e invitó al niño a que fuera a visitarlo. Así lo hizo el pequeño, acompañado de su madre, y con ella contrajo enlace el Káiser. Aquel niño no necesitaba leer un libro como éste. Ya sabía instinti­vamente cómo hacerlo.

Si queremos obtener amigos, dediquémonos a hacer cosas para los demás, cosas que requieren tiempo, ener­gía, altruismo. Cuando el Duque de Windsor era Prínci­pe de Gales tuvo que hacer una gira por la América del Sur, y antes de emprenderla pasó varios meses estudiando español, para poder hablar en el idioma de los países que visitaba; y los habitantes de América del Sur lo tu­vieron en gran estima por eso.

Durante años me he preocupado por conocer los cum­pleaños de mis amigos. ¿Cómo? Aunque no tengo el me­nor asomo de fe en la astrología., empiezo por preguntar a un amigo si cree que la fecha de nacimiento tiene algo que ver con el carácter y la disposición de cada uno. Luego le pido que me diga el día y el mes de su naci­miento. Si me dice 24 de noviembre, por ejemplo, no hago más que repetir para mis adentros "24 de noviem­bre, 24 de noviembre". En cuanto mi amigo vuelve la espalda escribo su nombre y su cumpleaños, y después, en casa, paso el dato a un libro especial. Al comienzo de cada año escribo estas fechas y nombres en las hojas de mi calendario, de modo que les presto atención automáticamente. Cuando llega el día, envío una carta o tele­grama. ¡Qué buena impresión causa! A veces soy la única persona del mundo que ha recordado un cumplea­ños de esos.

Si queremos hacer amigos, saludemos a los demás con animación y entusiasmo. Cuando llama alguien por teléfono, empleemos la misma psicología. Digamos: "Hola" con un tono que revele cuán complacidos estamos por escuchar a quien llama. Muchas compa­ñías dan instrucciones a sus operadores telefónicos de saludar a todos los llamados en un tono de voz que irra­die interés y entusiasmo. El que llama siente así que la compañía se interesa en él. Recordémoslo cuando res­pondamos mañana al teléfono.

Mostrar un interés genuino en los demás no sólo le reportará amigos, sino que también puede crear lealtad a la compañía por parte de los clientes.

En un nú­rnero de la publicación del National Bank of North América de Nueva York se publicó la siguiente carta de Madeline Rosedale, una depositante*:

"Quiero que sepan cuánto aprecio a su personal. To­dos son tan corteses, tan amables y serviciales. Es un pla­cer que, después de hacer una larga cola, el cajero la salude a una con una sonrisa.

"El año pasado mi madre estuvo hospitalizada duran­te cinco meses. Cada vez que visité el banco, Marie Pe­trucello, una cajera, se interesó por la salud de mi ma­dre, y se alegró de su recuperación."

¿Puede haber alguna duda de que la señora Rosedale seguirá usando los servicios de este banco?

Charles R. Walters, empleado en uno de los grandes bancos de Nueva York, fue encargado de preparar un informe confidencial sobre cierta empresa. Sólo sabía de un hombre dueño de los hechos que necesitaba con tanta urgencia. El Sr. Walters fue a ver a ese hombre, presidente de una gran empresa industrial. Cuando el Sr. Walters era acompañado al despacho del presidente, una secretaria asomó la cabeza por una puerta y dijo al presi­dente que no podía darle ese día ningún sello de correos.

-Colecciono estampillas para mi hijo, que tiene doce años -explicó el presidente al Sr. Walters.

"El Sr. Walters expuso su misión y comenzó a hacer preguntas. El presidente se mostró vago, general, nebulo­so. No quería hablar, y aparentemente nada podía per­suadirle de que hablara. La entrevista fue muy breve e inútil.

"Francamente, no sabía qué hacer -dijo la Sra. Walters al relatar este episodio ante nuestra clase-. Pero en­tonces recordé a la secretaria, las estampillas, y el hijo... Y también recordé que el departamento extranjero de nuestro banco coleccionaba estampillas llegadas con las cartas que se reciben de todos los países del mundo.

"A la tarde siguiente visité a este hombre y le hice decir que llevaba algunas estampillas para su hijo. ¿Me recibió con entusiasmo? Pues, señor, no me habría es­trechado la mano con más fruición si hubiese sido can­didato a legislador. Era todo sonrisas y buena voluntad.

"-A mi George le encantará ésta -decía mientras examinaba las estampillas--. iY mire ésta! Esta es un te­soro.

"Pasamos media hora hablando de estampillas y mi­rando retratos de su hijo, y después dedicó más de una hora de su valioso tiempo a darme todos los informes que yo quería, y sin que tuviese yo que pedírselo siquie­ra. Me confió todo lo que sabía, y después llamó a sus empleados y los interrogó en mi presencia. Telefoneó a algunos de sus socios. Me abrumó con hechos, cifras, informes y correspondencia. Como dirían los periodis­tas, tenía yo una primicia.

Veamos otro ejemplo:

C. M. Knaphle, Jr., de Filadelfia, había tratado duran­te años de vender combustible a una gran cadena de tiendas. Pero la compañía seguía comprando el combus­tible a un comerciante lejano, y lo hacía pasar, en tránsi­to, frente a la oficina del Sr. Knaphle. Este pronunció una noche ante una de mis clases un discurso en el que volcó toda su ira contra las cadenas de tiendas, a las que calificó de maldición del país.

Y todavía se preguntaba por qué no podía vender su carbón.

Le sugerí que intentara otra táctica. En resumen, lo que sucedió fue esto. Organizamos entre los miembros del curso un debate sobre: "Está decidido que la propa­gación de las cadenas de tiendas hace al país más mal que bien".

Por indicación mía, Knaphle asumió el bando negati­vo: convino en defender a las cadenas de tiendas, y fue a ver derechamente a un director de la misma orga­nización que él despreciara.

-No he venido -le dijo- a tratar de venderle combus­tible. He venido a pedirle un favor. - Le informó luego so­bre el debate y agregó: -He venido a pedirle ayuda porque no conozco otra persona que sea tan capaz de hacerme conocer los hechos que quiero. Deseo ganar este debate, y le agradeceré sobremanera que me ayude.

Oigamos el resto del episodio en las propias palabras del Sr. Knaphle:

"Había pedido a este hombre exactamente un mi­nuto de tiempo. Con esa condición consintió en verme. Después de exponer yo mi situación, me in­vitó a sentarme y me habló durante una hora y cua­renta y siete minutos. Llamó a otro director que había escrito un libro sobre el tema. Escribió a la Aso­ciación Nacional de Cadenas de Tiendas y me consi­guió un ejemplar de un folleto. Este hombre entiende que las cadenas de tiendas prestan un verdadero ser­vicio a la humanidad. Está orgulloso de lo que hace en centenares de comunidades. Le brillaban los ojos al hablar; y he de confesar que me abrió los ojos so­bre cosas que yo jamas había soñado. Cambió toda mi actitud mental.

"Cuando me marchaba, fue conmigo hasta la puerta, me puso un brazo alrededor de los hombros, me deseó felicidad en el debate, y me pidió que fuera a verlo otra vez para hacerle saber cómo me había ido. Las últimas palabras que me dirigió fueron:

"-Haga el favor de verme dentro de unos días. Me gustaría hacerle un pedido de combustible.

"Para mí, aquello era casi un milagro. Ofrecía com­prarme el combustible sin haberlo mencionado yo siquiera. Conseguí más en dos horas, interesándome honradamente en él y en sus problemas, que en mu­chos años de bregar por que se interesara en mí y en mi producto."

No ha descubierto usted, Sr. Knaphle, una verdad nueva, porque hace mucho tiempo, cien años antes de que naciera jesucristo, un famoso poeta romano, Publi­lio Syro, señaló: "Nos interesan los demás cuando se interesan por nosotros".

El interés, lo mismo que todo lo demás en las relacio­nes humanas, debe ser sincero. Debe dar dividendos no sólo a la persona que muestra el interés, sino también a la que recibe la atención. Es una vía de dos manos: las dos partes se benefician.

Martin Ginsberg, que siguió nuestro curso en Long Island, Nueva York, nos contó cómo el interés especial que había tomado una enfermera en él había afectado profundamente su vida.

"Era el Día de Acción de Gracias, y yo tenía diez años. Estaba en una sala de beneficencia de un hospital, y al día siguiente se me haría una importante operación de ortopedia. Sabía que lo único que me esperaba eran meses de confinamiento, convalecencia y dolor. Mi padre había muerto; mi madre y yo vivíamos solos en un pequeño departamento y dependíamos de la asisten­cia social. Mi madre no podía visitarme ese día porque no era día de visitas en el hospital.

"A medida que transcurría el día, me abrumaba cada vez más el sentimiento de soledad, desesperación y miedo. Sabía que mi madre estaba sola en casa preocu­pándose por mí, sin compañía alguna, sin nadie con quien cenar y sin el dinero siquiera para permitirse una cena de Día de Acción de Gracias.

"Me subían las lágrimas, y terminé metiendo la cabeza bajo la almohada y tapándome todo con las fra­zadas. Lloré en silencio, pero con tanta amargura que me dolía el cuerpo entero.

"Una joven estudiante de enfermería oyó mis sollo­zos y vino hacia mi cama. Me hizo asomar la cabeza y comenzó a secarme las lágrimas. Me contó lo sola que estaba, pues debía trabajar todo el día y no podía pasarlo con su familia. Me preguntó si quería cenar con ella. Trajo dos bandejas de comida: pavo, puré de papas, salsa de fresas y helado de crema de postre. Me habló y trató de calmar mis temores. Aun cuando su hora de sa­lida eran las cuatro de la tarde, se quedó conmigo hasta casi las once de la noche. jugó a varios juegos conmigo, y no se marchó hasta que me quedé dormido.

"Desde entonces, han pasado muchos días de Acción de Gracias, pero nunca paso uno sin recordar aquél, y mis sentimientos de frustración, miedo, soledad y la ca­lidez y ternura de la desconocida que me lo hizo soportable."

Si usted quiere gustar a los otros, si quiere tener ami­gos de verdad, si quiere ayudar a los otros, al mismo tiempo que se ayuda a usted mismo, no olvide esto:

REGLA 1

Interésese sinceramente por los demás.

2

UNA MANERA SENCILLA DE CAUSAR UNA BUENA PRIMERA IMPRESIÓN

En una comida en Nueva York, uno de los invitados, una mujer que acababa de heredar dinero, ansiaba cau­sar una impresión agradable en todos. Había despilfa­rrado una fortuna en pieles, diamantes y perlas. Pero no había hecho nada con la cara. Irradiaba acidez y egoísmo. No había comprendido esta mujer lo que sabe todo el mundo: que la expresión de un rostro es mas importante, mucho más, que la ropa que nos ponemos.

Charles Schwab me dijo que su sonrisa le ha valido un millón de dólares. Y es probable que haya pecado por defecto más que por exceso en ese cálculo. Porque la personalidad de Schwab, su encanto, su capacidad para gustar a los demás fueron casi la única causa de su extra­ordinario éxito; y uno de los factores más deliciosos de su personalidad es su cautivadora sonrisa.

Las acciones dicen más que las palabras, y una sonrisa expresa: "Me gusta usted. Me causa felicidad. Me             alegro tanto de verlo".

Por eso es que los perros tienen tantos amigos. Se alegran tanto cuando nos ven, que brincan como locos. Y nosotros, naturalmente, nos alegramos de verlos.

La sonrisa de un bebé tiene el mismo efecto.

¿Ha estado usted alguna vez en la sala de espera de un médico, y ha visto a su alrededor las caras sombrías de la gente impaciente por entrar al consultorio? El Dr. Ste­phen K. Sproul, veterinario de Raytown, Missouri, nos contó de un típico día de primavera, con su sala de espe­ra llena de clientes que esperaban para hacer vacunar a sus animalitos mascota. Nadie hablaba con nadie, y pro­bablemente estaban pensando en una docena de cosas que preferirían estar haciendo antes que "perder tiem­po" en ese consultorio. Nos contó lo siguiente en una de nuestras clases: "Había seis o siete clientes esperando cuando entró una joven con una criatura de nueve meses y su gatito. La suerte quiso que se sentara justo al lado del caballero que más malhumorado parecía por lo pro­longado de la espera. El niñito lo miró con esa gran son­risa tan característica de las criaturas. ¿Qué hizo el ca­ballero? Lo que habríamos hecho ustedes o yo, por su­puesto: le sonrió a su vez al niñito. No tardó en iniciar una conversación con la mujer, sobre el niño, y sobre los nietos de él, y todos los demás pacientes se unieron a la conversación, y el aburrimiento y la tensión se convir­tieron en una experiencia agradable.

¿Una sonrisa poco sincera? No. A nadie engañaremos. Sabemos que es una cosa mecánica y nos causa enojo. Hablo de una verdadera sonrisa, que alegre el corazón, que venga de adentro, que valga buen precio en el mercado.

El profesor James V. McConnel, psicólogo de la Uni­versidad de Michigan, expresó sus sentimientos sobre una sonrisa:

-La gente que sonríe -dijo- tiende a trabajar, enseñar y vender con más eficacia, y a criar hijos más felices. En una sonrisa hay mucha más información que en un gesto adusto. Es por eso que en la enseñanza es mucho más eficaz el estímulo que el castigo.

El jefe de personal de una gran tienda de Nueva York me confiaba que prefería emplear a una vendedora sin instrucción, siempre que poseyera una hermosa sonrisa, que a un doctor en filosofía con cara de pocos amigos.

El efecto de una sonrisa es poderoso... aún cuando no se la ve. Las compañías de teléfono de los EE.UU. tienen un programa llamado "poder telefónico" que se le ofrece a compañías que usan el teléfono para vender sus servicios o productos. En este programa sugieren que uno sonría cuando habla por teléfono. Su "sonrisa" es transmitida, por la voz, al interlocutor.

Robert Cryer, gerente del departamento de computa­ción de una compañía de Cincinnati, Ohio, contó cómo había logrado conseguir la persona justa para un puesto difícil:

-Trataba desesperadamente de encontrar un licen­ciado en Computación para mi departamento. Al fin localicé a un joven con los antecedentes ideales, que es­taba a punto de graduarse en la Universidad de Purdue. Después de varias conversaciones telefónicas me enteré de que tenía diversas ofertas de otras compañías, muchas de ellas más grandes y más conocidas que la mía. Me encantó oír que había aceptado mi oferta. Cuan­do ya estaba trabajando, le pregunté por qué nos había preferido a los otros. Quedó un momento en silencio, y después me dijo: "Creo que fue porque los ejecutivos de las otras compañías hablaban por teléfono de un modo frío, que me hacía sentir como si yo fuera una transac­ción comercial más para ellos. Su voz en cambio sonaba como si usted se alegrara de oírme... como si realmente quisiera que yo fuera parte de su organización". Puedo asegurarles que hasta el día de hoy sigo respondiendo al teléfono con una sonrisa.

El presidente del directorio de una de las mayores in­dustrias del caucho de los Estados Unidos me dijo que, según sus observaciones, rara vez triunfa una persona en cualquier cosa a menos que le divierta hacerla. Este jefe industrial no tiene mucha fe en el viejo adagio de que solamente el trabajo nos da la llave para la puerta de nuestros deseos. "He conocido personas -agregó- que triunfaron porque disfrutaron efectuando sus trabajos. Después vi a las mismas personas cuando se dedicaban a lo mismo como a una tarea. Se aburrían. Perdieron así todo interés en la tarea y fracasaron."

Tiene usted que disfrutar cuando se encuentra con la gente, si espera que los demás lo pasen bien cuando se encuentran con usted.

He pedido a miles de gente de negocios que son­rían a toda hora del día, durante una semana, y que vuelvan después a informar a la clase sobre los resultados obtenidos. Veamos cómo ha resultado esto... Aquí te­nemos una carta de William B. Steinhardt, miembro de la bolsa de valores de Nueva York. No es un caso aisla­do. Por cierto que es típico de centenares de otros casos.

"Hace dieciocho años que me casé -escribe el Sr; Stein­hardt- y en todo ese lapso pocas veces he sonreído a mi mujer, o le he dicho dos docenas de palabras desde el momento de levantarme hasta la hora de ir a trabajar. Yo era uno de los hombres más antipáticos que jamás ha habido en la ciudad.

"Desde que me pidió usted que diera un informe oral a la clase sobre mi experiencia con la sonrisa, pensé que debía hacer la prueba durante una semana. A la mañana siguiente, cuando me peinaba, me miré el seco semblante en el espejo y me dije: hoy vas a quitarte el ceño de esa cara de vinagre. Vas a sonreír. Y ahora mismo vas a empezar. Así me dije, y cuando me senté a tomar el desayuno saludé a mi esposa con un `Buen día, querida', y una sonrisa.

"Ya me advirtió usted que seguramente mi mujer se sorprendería. Bien. Eso fue poco. Quedó atónita. Le dije que en el futuro mi sonrisa iba a ser de todos los días, y ya hace dos meses que la mantengo todas las mañanas.

"Este cambio de actitud en mí ha producido en nues­tro hogar más felicidad en estos dos meses que durante todo el año anterior.

"Ahora, al ir a mi oficina, saludo al ascensorista de la casa de departamentos en que vivo con un `Buen día' y una sonrisa. Saludo al portero con una sonrisa. Saludo al cajero del subterráneo cuando le pido cambio. Y en el recinto de la Bolsa sonrío a muchos hombres que jamás me habían visto sonreír.

"Bien pronto advertí que todos me respondían con sonrisas. A quienes llegan a mí con quejas o protestas atiendo con buen talante. Sonrío mientras los escucho, y compruebo que es mucho más fácil arreglar las cosas. He llegado a la conclusión de que las sonrisas me producen dinero, mucho dinero por día.

"Comparto una oficina con otro corredor de bolsa. Uno de sus empleados es un joven muy simpático, y tan encantado estaba yo de los resultados que iba obtenien­do, que hace poco le referí mi nueva filosofía para las relaciones humanas. Entonces me confesó que cuando empecé a ir a la oficina me creyó un antipático, y sólo últimamente cambió de idea. Agregó que yo era humano solamente cuando sonreía.

"También he eliminado las críticas de mi sistema. Ex­preso apreciación y elogio ahora, en lugar de censurar.

He dejado de hablar de lo que yo quiero. Trato de ver el punto de vista de los demás. Y estas cosas han revo­lucionado del todo mi vida. Soy un hombre diferen­te, más feliz, más rico, más rico en amistades y en felici­dad, las únicas cosas que importan, al fin y al cabo."

¿No tiene usted ganas de sonreír? Bien, ¿qué hacer? Dos cosas. Primero, esforzarse en sonreír. Si está solo, silbe o tararee o cante. Proceda como si fuera feliz y eso contribuirá a hacerlo feliz. Veamos la forma en que lo dijo el extinto profesor William James:

"La acción parece seguir al sentimiento, pero en rea­lidad la acción y el sentimiento van juntos; y si se regula la acción, que está bajo el control más directo de la vo­luntad, podemos regular el sentimiento, que no lo está.

"De tal manera, el camino voluntario y soberano hacia la alegría, si perdemos la alegría, consiste en proce­der con alegría, actuar y hablar con alegría, como si esa alegría estuviera  ya con nosotros..."

Todo el mundo busca la felicidad, Y hay un medio seguro para encontrarla. Consiste en controlar nuestros pensamientos. La felicidad no depende de condiciones externas, depende de condiciones internas.

No es lo que tenemos o lo que somos o donde esta­mos o lo que realizamos, nada de eso, lo que nos hace felices o desgraciados. Es lo que pensamos acerca de to­do ello. Por ejemplo, dos personas pueden estar en el mismo sitio, haciendo lo mismo; ambas pueden tener su­mas iguales de dinero y de prestigio, y sin embargo una es feliz y la otra no. ¿Por qué? Por una diferente actitud mental. He visto tantos semblantes felices entre los cam­pesinos que trabajan y sudan con sus herramientas pri­mitivas bajo el calor agobiante de los trópicos como los he visto en las oficinas con aire acondicionado en Nueva York, Chicago, Los Ángeles y otras ciudades. "Nada es bueno o malo -dijo Shakespeare-, sino que el pensamiento es lo que hace que las cosas sean buenas o malas.”

Abraham Lincoln señaló una vez que "casi todas las personas son tan felices como se deciden a serlo". Te­nía razón. Hace poco conocí un notable ejemplo de esa verdad. Subía las escaleras de la estación de Long Island, en Nueva York. Frente a mí, treinta o cuarenta niños inválidos, con bastones y muletas, salvaban trabajosa­mente los escalones. Uno de ellos tenía que ser llevado en brazos. Me asombró la alegría y las risas de todos ellos, y hablé al respecto con uno de los hombres a car­go de los niños. "Ah, sí -me dijo-. Cuando un niño comprende que va a ser inválido toda la vida, queda asombrado al principio; pero, después de transcurrido ese asombro, se resigna generalmente a su destino y llega a ser más feliz que los niños normales."

Sentí deseos de quitarme el sombrero ante aquellos niños. Me enseñaron una lección que espero no olvidar. Trabajar solo en un cuarto cerrado no sólo lo hace sentir a uno solitario, sino que no da oportunidad de ha­cer amistades entre los demás empleados de la compañía. La señora María González, de Guadalajara, México, tenía un trabajo así. Envidiaba la camaradería de las demás empleadas cada vez que oía sus charlas y risas. Durante sus primeras semanas en el trabajo, cuan­do las cruzaba en los pasillos, miraba tímidamente en otra dirección.

Al cabo de unas semanas, se dijo a sí misma: "María, no debes esperar que esas mujeres vengan a ti. Tienes que ir tú hacia ellas". Cuando volvió a salir al pasillo pa­ra tomar un vaso de agua, puso su mejor sonrisa y saludó con un "hola, qué tal" a todas las empleadas que encon­tró. El efecto fue inmediato. Las sonrisas y saludos fue­ron correspondidos, el pasillo pareció más luminoso, el trabajo mas cálido. Se hizo de conocidas, y algunas de ellas llegaron a ser amigas.

Estudie estos consejos de Elbert Hubbard, pero re­cuerde que ningún provecho le dará su estudio si no los aplica en la vida:

Cada vez que salga al aire libre, retraiga el men­tón, lleve erguida la cabeza y llene los pulmones hasta que no pueda más; beba el sol; salude a sus amigos con una sonrisa, y ponga el alma en cada apretón de manos. No tema ser mal comprendido y no pierda un minuto en pensar en sus enemigos. Trate de determi­nar firmemente la idea de lo que desearía hacer; y entonces, sin cambiar de dirección, irá directamente a la meta. Tenga fija la atención en las cosas grandes y espléndidas que le gustaría hacer, pues, a medida que pasen los días, verá que, inconscientemente, aprove­cha todas las oportunidades requeridas para el cumpli­miento de su deseo, tal como el zoófito del coral ob­tiene de la marea los elementos que necesita. Fórjese la idea de la persona capaz, empeñosa, útil, que desea ser, y esa idea lo irá transformando hora tras hora en tal individuo ... El pensamiento es supremo. Observe una actitud mental adecuada: la actitud del valor, la franqueza y el buen talante. Pensar bien es crear. To­das las cosas se producen a través del deseo y todas las plegarias sinceras tienen respuesta. Llegamos a identificarnos con aquello en que se fijan nuestros co­razones. Lleve, pues, retraído el mentón y erguida la cabeza: Todos somos dioses en estado de crisálida.

Los chinos eran hombres sabios, sabios en las cosas de este mundo, y tenían un proverbio que usted y yo debe­ríamos recortar y pegar en el tafilete del sombrero. Dice más o menos así: "El hombre cuya cara no sonríe no debe abrir una tienda".

Su sonrisa es una mensajera de bondad. Su sonrisa ilumina la vida de aquellos que la ven. A pesar de haber visto docenas de personas fruncir el entrecejo, de mal hu­mor o apáticas, su sonrisa sigue siendo como el sol que rompe a través de las nubes. Especialmente cuando al­guien se encuentra bajo la presión del patrón, los clien­tes o maestros, de sus padres o de sus hijos, una son­risa puede ayudar a comprender que no todo es en vano, que aún hay alegría en el mundo.

Unos años atrás, un gran almacén de la ciudad de Nueva York, reconociendo la presión de trabajo durante la temporada de Navidad por la que pasaban sus emplea­dos, decidió exponer esta filosofía casera en su publici­dad a los clientes.

EL VALOR DE LA SONRISA

No cuesta nada, pero crea mucho.

Enriquece a quienes reciben, sin empobrecer a quienes dan.

Ocurre en un abrir y cerrar de ojos, y su recuerdo dura a veces para siempre.

Nadie es tan rico que pueda pasarse sin ella, y nadie tan pobre que no pueda enriquecer por sus beneficios. Crea la felicidad en el hogar, alienta la buena voluntad en los negocios y es la contraseña de los amigos.

Es descanso para los fatigados, luz para los decepcionados, sol para los tristes, y el mejor antídoto contra las preocupaciones.

Pero no puede ser comprada, pedida, prestada o robada, porque es algo que no rinde beneficio a nadie a me­nos que sea brindada espontánea y gratuitamente.

Y si en la extraordinaria afluencia de último momento de las compras de Navidad alguno de nuestros ven­dedores está demasiado cansado para darle una son­risa, ¿podemos pedirle que nos deje usted una sonrisa suya?

Porque nadie necesita tanto una sonrisa como aquel a quien no le queda ninguna que dar.

REGLA 2

Sonría.

3

SI NO HACE USTED ESTO, VA A PASARLO MAL

Allá por 1898, en Rockland County, Nueva York, ocurrió un hecho trágico. Había muerto un niño, y ese día los vecinos se preparaban para ir a los funerales. Jim Farley fue al establo para enganchar su caballo en el coche. El suelo estaba cubierto de nieve, el aire era frío; no se ejercitaba al caballo desde hacía días, y cuando se lo llevaba al abrevadero se encabritó juguetonamente, tiró un par de coces al aire, y mató a Jim Farley. La aldehue­la de Stony Point tuvo, pues, aquella semana, dos fune­rales en lugar de uno.

Jim Farley dejó en el mundo a su viuda y tres hijos, y unos centenares de dólares de seguro.

Su hijo mayor, Jim, tenía entonces diez años, y fue a trabajar en un horno de ladrillos, a acarrear arena y volcarla en los moldes, y dar vuelta los ladrillos para secar­los al sol. Este niño Jim no tuvo jamás oportunidad de educarse. Pero con su humor de irlandés poseía especial talante para gustar a la gente, de modo que entró en la política y al pasar los años logró una pasmosa capacidad para recordar nombres ajenos.

Jamás asistió a una escuela secundaria; pero antes de cumplir los 46 años de edad cuatro universidades le ha­bían acordado grados honorarios, había asumido la presidencia del comité nacional del Partido Demócrata, v el cargo de Director General de Correos de los Estados Unidos.

Yo entrevisté una vez a Jim Farley, y le pedí el secre­to de sus triunfos. "Trabajar mucho", me dijo, y le con­testé: "No haga bromas".

Entonces me preguntó cuál era, a mi juicio, la razón de sus triunfos. "Entiendo -respondí- que recuerda us­ted el nombre de pila de diez mil personas."

"No. Se equivoca usted -repuso Farley-. Recuerdo el nombre de pila de cincuenta mil personas."

Es preciso tener presente esto. Tal habilidad ayudó al Sr. Farley a llevar a Franklin D. Roosevelt a la Casa Blanca.

Durante los años en que Jim Farley trabajaba como vendedor viajero y durante los años en que ocupó un cargo municipal en Stony Point, perfeccionó un sistema para recordar nombres.

Al principio era muy sencillo. Cada vez que conocía a una persona averiguaba su nombre completo, su fami­lia, sus ocupaciones, y el matiz de sus opiniones políti­cas. Tenía todos estos hechos en la memoria, y cuando volvía a encontrarse con el mismo hombre, aunque fuera al cabo de un año, podía darle una palmada en la espal­da, preguntarle por su esposa e hijos, y por las plantas de su jardín. No extraña, pues, que consiguiera muchos par­tidarios.

Durante varios meses, antes de empezar la campaña presidencial del Sr. Roosevelt, Jim Farley escribió cente­nares de cartas por día a personas residentes en toda la extensión de los estados del oeste y del noroeste. Luego subió a un tren y durante diecinueve días recorrió doce mil millas en veinte estados, viajando en tren, coche, au­tomóvil y canoa. Solía llegar a una aldea, reunirse con un grupo de personas para el desayuno, el almuerzo, el té o la comida, y conversar con ellas, francamente, lla­namente. Luego emprendía otra etapa de su viaje.

Tan pronto como estuvo de regreso en el este escribió a un hombre de cada población que había visitado, para pedirle una lista de todas las personas con quienes había hablado en cada ocasión. La lista final tenía miles y miles de nombres; y a cada persona de esta lista Farley rindió el sutil agasajo de enviarle una carta personal. Una carta personal del gran personaje, que la dirigía a "Querido Bill" o "Querida Jane", y firmaba simplemen­te "Jim".

Jim Farley descubrió al principio de su vida que el co­mún de los hombres se interesa más por su propio nom­bre que por todos los demás de la tierra. Si se recuerda ese nombre y se lo pronuncia con frecuencia, se ha ren­dido a su dueño un halago sutil y muy efectivo. Pero si se olvida o se escribe mal ese nombre, queda uno en gran desventaja. Por ejemplo, yo organicé cierta vez en París un concurso de oratoria, y envié circulares a todos los norteamericanos que residían en la ciudad. Las dactiló­grafas francesas, con poco conocimiento de inglés, escri­bieron los nombres, y, naturalmente, cometieron mu­chos errores. Un hombre, gerente de un gran banco nor­teamericano en París, me escribió una carta furiosa por­que su nombre estaba mal escrito.

A veces es difícil recordar un nombre, en especial si es extranjero y difícil. Hay personas que en lugar de tomar­se el trabajo de irítentar aprenderlo, deciden ignorarlo, o llaman a esa persona por un apodo más fácil. Sid Levy visitaba a un cliente cuyo nombre era Nicodemus Papa­doulos. Todos lo llamaban "Nick". Levy nos contó:

-Hice el esfuerzo especial de aprender el nombre, y pronunciarlo varias veces a solas, antes de ir a verlo. Cuando lo saludé llamándolo por su nombre completo: "Buenas tardes, señor Nicodemus Papadoulos", el hom­bre quedó asombrado. Durante lo que parecieron varios minutos no me respondió nada. Por último, con lágri­mas corriéndole por las mejillas, me dijo: "Señor Levy, en los quince años que llevo viviendo en este país, nadie había hecho nunca el esfuerzo de llamarme por mi nom­bre completo".

¿Cuál fue la razón del triunfo de Andrew Carnegie? Se le llamaba el Rey del Acero; pero poco era lo que sabía de la fabricación del acero. A sus órdenes trabaja­ban centenares de personas que conocían de ese tema mucho más que él.

Pero sabía cómo manejar a las personas, y esto fue lo que lo enriqueció. Al comenzar su vida demostró sus do­nes para la organización, su genio como dirigente. Cuan­do tenía diez años ya había descubierto la asombrosa importancia que atribuye la gente a sus propios nombres. Y utilizó ese descubrimiento para obtener coo­peración. Por ejemplo: De niño, allá en Escocia, cazó una coneja. Bien pronto tuvo toda una cría de coneji­tos... y nada con que alimentarlos. Pero se le ocurrió una idea brillante. Dijo a los niños de la vecindad que si le llevaban trébol y hierbas para alimentar a los conejos bautizaría a los animalitos en honor de quienes coope­raban. El plan rindió mágicos resultados; y Carnegie jamás lo olvidó.

Años después ganó millones aplicando la misma psi­cología a los negocios. Por ejemplo, quería vender rieles de acero al Ferrocarril de Pennsylvania. J. Edgar Thom­son era entonces presidente de ese ferrocarril. Y Andrew

Carnegie construyó en Pittsburgh una enorme planta de altos hornos a la que puso el nombre de "Edgar Thom­son Trabajos de Acero".

No es difícil adivinar a quién se hizo el pedido cuando el Ferrocarril de Pennsylvania necesitó rieles de acero. Cuando Carnegie y George Pullman trabajaban por lo­grar la supremacía en la venta de vagones dormitorios, el Rey del Acero volvió a recordar la lección de los co­nejos.

La empresa Central de Transportación en la cual domi­naba Andrew Carnegie, luchaba contra la compañía en que dominaba Pullman. Las dos empresas pugnaban por proveer de vagones dormitorios al Ferrocarril Unión Pa­cífico: rebajaban los precios, y destruían toda probabi­lidad de beneficio para la firma que obtuviera el nego­cio. Carnegie y Pullman habían ido a Nueva York para ver, cada uno por su cuenta, al directorio del ferrocarril. Una noche se encontraron en el Hotel St. Nicholas y Carnegie dijo:

-Buenas noches, Sr. Pullman. ¿No le parece que es­tamos procediendo como un par de tontos?

-¿Por qué?

Entonces Carnegie expresó las ideas que tenía: una fusión de las dos empresas. Habló con enorme optimismo de las ventajas mutuas que se desprenderían de la cooperación, en lugar de la pugna, entre los dos intere­ses. Pullman escuchó atentamente, pero no quedó del todo convencido. Por fin preguntó:

-¿Qué nombre tendría la nueva firma?

-Pues, la Pullman Palace Car Company, por supuesto. Se le iluminó el rostro a Pullman.

-Venga a mi habitación -dijo-. Vamos a conversar del asunto.

Esa conversación hizo historia en la industria de los Estados Unidos.

Esta política de Andrew Carnegie, de recordar y hon­rar los nombres de sus amigos y allegados, fue uno de sus secretos mejores. Señalaba con orgullo el hecho de que recordaba y llamaba por su nombre de pila a mu­chos de sus obreros; y se vanagloriaba de que, cuando tuvo personalmente a su cargo los altos hornos, jamás se declaró en ellos una huelga.

Benton Love, presidente del Banco Texas Commerce Bancshares, cree que cuanto mayor es una corporación, más fría se vuelve.

-Un modo de darle calidez -dice-, es recordar los nombres de la gente. El ejecutivo que me dice que no puede recordar nombres, me está diciendo que no puede recordar una parte importante de su trabajo, y está ope­rando sobre arenas movedizas.

Karen Kirsch, de Ranchos Palos Verdes, California. asistente de vuelo de la TWA, se hizo la costumbre de aprender la mayor cantidad posible de nombres de los pasajeros a los que debía atender, y usar esos nombres al servirles. Esto dio por resultado muchas felicitaciones a su servicio, tanto a ella como a su aerolínea. Un pasaje­ro escribió: "Desde hace un tiempo no usaba la TWA para mis viajes, pero en adelante no pienso viajar por otra compañía. Me han hecho sentir que son una compa­ñía muy personalizada, y eso es importante para mí".

Las personas sienten tanto orgullo por sus apellidos, que tratan de perpetuarlos a cualquier costa. Hasta el viejo P. T. Barnum, tan mundano, tan rudo, decepciona­do porque no tenía hijos que conservaran su apellido, ofreció a su nieto, C. H. Seeley, veinticinco mil dólares si se agregaba el nombre de Barnum.

Durante siglos los nobles y magnates mantuvieron a artistas, músicos y escritores, con tal que éstos les dedi­caran sus creaciones.

Bibliotecas y museos deben sus más ricas colecciones a personas que no pueden allanarse a pensar que sus nombres desaparezcan del recuerdo de la humanidad. La Biblioteca Pública de Nueva York tiene colecciones Astor y Lenox. El Museo Metropolitano perpetúa los nombres de Benjamin Altman y J. P. Morgan. Y casi todas las iglesias se ven embellecidas por ventanales que conmemoran los nombres de los donantes. Muchos de los edificios en la mayoría de las universidades llevan los nombres de quienes contribuyeron con donaciones para su construcción.

La mayoría de la gente no recuerda nombres por la sencilla razón de que no dedican el tiempo y la energía -necesarios para concentrar y repetir y fijar nombres indeleblemente en la memoria. Se disculpan diciendo que están demasiado ocupados.

Pero seguramente no lo están más que Franklin D. Roosevelt, quien dedicaba mucho tiempo a recordar has­ta los nombres de los mecánicos con quienes entraba en contacto.

Un ejemplo. La organización Chrysler construyó un automóvil especial para el Sr. Roosevelt, que no podía usar un auto corriente por tener paralizadas las piernas. W. F. Chamberlain y un mecánico lo entregaron en la Casa Blanca. Tengo a la vista una carta del Sr. Chamber­lain que relata su experiencia.

"Enseñé al Sr. Roosevelt -dice la carta- cómo se ma­neja un automóvil, con muchos detalles inusitados; pero él me enseñó mucho acerca del arte de tratar con la gente.

"Cuando lo visité en la Casa Blanca, el presidente se mostró muy simpático y animoso. Me llamó por mi nombre, me hizo sentir cómodo, y me impresionó parti­cularmente por el hecho de que estaba vitalmente inte­resado en las cosas que yo le mostraba y de las que le hablaba. El automóvil estaba construido de manera que se lo pudiera manejar exclusivamente con las manos. Una multitud se reunió para mirar el coche, y el presi­dente dijo: `Creo que es maravilloso. Todo lo que hay que hacer es tocar un botón y empieza a andar, y se lo puede dirigir sin esfuerzo. Es notable. No sé cómo lo han podido hacer. Me encantaría tener tiempo para desarmarlo y ver cómo funciona'.

"Cuando los amigos y allegados del presidente admi­raron la máquina, el Sr. Roosevelt dijo en mi presencia: 'Sr. Chamberlain, le aseguro que aprecio sobremanera todo el tiempo y los esfuerzos que ha dedicado usted a producir este coche. Es espléndido'. Admiró el radiador, el espejo retrospectivo especial, el reloj, el faro especial, el tapizado, la posición del asiento del conductor, las valijas especiales en el compartimiento de equipajes, con sus iniciales en cada una. En otras palabras, notó todos los detalles que, según sabía él, me habían preocupado mas. Se esforzó por hacer notar todos esos detalles a la Sra. de Roosevelt, a la secretaria de Trabajo, Srta. Per­kins, y a su secretario. Hasta hizo participar del episodio al viejo portero de la Casa Blanca, a quien comunicó: `George, tendrás que cuidar especialmente esas valijas'.

"Terminada la lección que le di para manejar el co­che, el presidente se volvió hacia mí y dijo: `Bueno, Sr. Chamó erlain, hace treinta minutos que hago esperar a la junta de Reserva Federal. Creo que haría bien en volver a mi trabajo'.

"Yo había llevado un mecánico a la Casa Blanca, y al llegar lo presenté al Sr. Roosevelt. No habló con el presi­dente, quien sólo una vez oyó pronunciar su nombre. Era un mozo tímido, y se mantuvo alejado de los demás. Pero antes de retirarse el presidente buscó al mecánico, le dio la mano, lo llamó por su nombre, y le agradeció haber ido a Washington. Su agradecimiento no tenía nada de una falsa cortesía. Decía lo que sentía.

"Pocos días después de regresar a Nueva York recibí una fotografía del presidente Roosevelt, con su autógra­fo y una cartita de agradecimiento. No sé cómo tiene tiempo para estas cosas."

Franklin D. Roosevelt sabía que uno de los medios más sencillos, mas evidentes y más importantes para conquistar buena voluntad es el de recordar nombres y hacer que los demás se sientan importantes. Pero, ¿cuán­tos de nosotros hacemos lo mismo?

Cuando nos presentan a un extraño, conversamos con él unos minutos y generalmente no recordamos ya su nombre cuando nos despedimos.

Una de las primeras lecciones que aprende un político es ésta: "Recordar el nombre de un elector es cualidad de estadista. Olvidarlo equivale a ir al olvido político".

Y la capacidad para recordar nombres es casi tan im­portante en los negocios y los contactos sociales como en la política.

Napoleón III, emperador de Francia y sobrino del gran Napoleón, se envanecía de que, a pesar de todos sus deberes reales, recordaba el nombre de todas las perso­nas a quienes conocía.

¿Su técnica? Muy sencilla. Si no oía claramente el nombre, decía: "Lo siento. No oí bien". Después, si el nombre era poco común, preguntaba cómo se escribía.

Durante la conversación se tomaba el trabajo de repe­tir varias veces el nombre, y trataba de asociarlo en la mente con las facciones, la expresión y el aspecto gene­ral del interlocutor.

Si la persona era alguien de importancia, Napoleón se tornaba más trabajo aun. Tan pronto como quedaba a solas escribía ese nombre en un papel, lo miraba, se con­centraba en él, lo fijaba con seguridad en la mente, y rompía después el papel. De esta manera se formaba la impresión visual, además de la impresión auditiva, del nombre.

Todo esto requiere tiempo, pero "los buenos modales -dijo Emerson- se hacen de pequeños sacrificios".

La importancia de recordar y usar nombres no es sólo prerrogativa de reyes y ejecutivos de corporaciones. Nos puede servir a todos. Ken Nottingham, un empleado de la General Motors en Indiana, solía almorzar en la ca­fetería de la compañía. Notó que la mujer que trabajaba en el mostrador siempre tenía mal ceño.

-Hacía dos horas que estaba haciendo emparedados, y yo no era sino un emparedado más para ella. Pesó el jamón en una pequeña balanza, agregó una hoja de le­chuga y un plato con un puñado de papas fritas.

"Al día siguiente, hice la misma cola. La misma mu­jer, el mismo mal ceño. La única diferencia fue que me fijé en la etiqueta con su nombre en el delantal. Le son­reí y le dije: `hola, Eunice', y después le pedí el empa­redado que quería. Pues bien, la mujer se olvidó de la balanza, puso una pila de fetas de jamón, tres hojas de lechuga, y una montaña de papas fritas que se me caían del plato."

Deberíamos tener presente la magia que hay en un nombre, y comprender que es algo propio exclusivamen­te de esa persona, y de nadie más. El nombre pone apar­te al individuo; lo hace sentir único entre todos los demás. La información que damos, o la pregunta que ha­cemos, toma una importancia especial cuando le agre­gamos el nombre de nuestro interlocutor. Desde la camarera hasta el principal ejecutivo de una empresa, el nombre obrará milagros cuando tratarnos con la gente.

REGLA 3

Recuerde que para toda persona, su nombre es el sonido más dulce e importante en cualquier idioma.

4

FÁCIL MANERA DE CONVERTIRSE EN UN BUEN CONVERSADOR

Hace poco fui invitado a jugar al bridge en casa de unos amigos. Yo no juego, y había allí una señora rubia que tampoco jugaba. Descubrió que trabajé con Lowell Thomas, antes de que éste se dedicara a la radiotelefo­nía, que he viajado por Europa en muchas ocasiones mientras le ayudaba a preparar las conferencias sobre viajes que por entonces pronunciaba.

- ¡Oh, Sr. Carnegie! -me dijo esta dama-. Quiero que me hable de todos esos lugares que ha visitado usted.

Al sentarnos en un sofá me hizo saber que acababa de regresar de un largo viaje por África, efectuado en com­pañía de su esposo.

- ¡África! -exclamé-. ¡Qué interesante! Siempre he querido ver África, pero, salvo una vez que estuve veinti­cuatro horas en Argel, no lo he conseguido jamás. Díga­me, ¿visitaron la región de la caza mayor? ¿Sí? ¡Qué hermosura! ¡Cómo la envidio! Hábleme de África.

Cuarenta y cinco minutos habló la dama. Ya no vol­vió a preguntarme por dónde había estado yo ni qué ha­bía visto. No quería oírme hablar de viajes. Todo lo que quería era un oyente interesado, para poder revelar su yo y narrar todas sus experiencias.

¿Era una mujer extraordinaria? No. Hay muchas per­sonas como ella.

Por ejemplo, hace poco encontré a un conocido botá­nico durante una comida dada en casa de un editor de Nueva York. jamás había hablado con un botánico, y me pareció sumamente interesante. Me senté, literal­mente, al borde de la silla, y escuché absorto mientras hablaba de plantas exóticas, experimentos en el desarro­llo de formas nuevas de vida vegetal y jardines de inte­rior y de cosas asombrosas acerca de la humilde papa. Yo tengo en casa un huerto interior, y tuvo este hombre la bondad de indicarme cómo debía resolver alguno de mis problemas.

He dicho que estábamos en una comida. Debe de haber habido otros doce invitados; pero violé todos los cánones de la cortesía e ignoré a todos los demás, y hablé horas y horas con el botánico.

Llegó la medianoche. Me despedí de todos y me mar­ché. El botánico se volvió entonces a nuestro huésped y tuvo referencias muy elogiosas para mí. Yo era "muy estimulante". Yo era esto y aquello; y terminó diciendo que yo era un "conversador muy inteligente".

¿Un conversador inteligente? ¿Yo? ¿Por qué, si ape­nas había insinuado una palabra? No podría haberla pronunciado sin cambiar de tema, porque no sé de botá­nica más de lo que sé sobre anatomía del pingüino. Pero había escuchado con atención. Había escuchado porque tenía profundo interés en lo que decía mi interlocutor. Y él lo sabía. Naturalmente, estaba complacido. Esa ma­nera de escuchar es uno de los más altos cumplimientos que se pueden rendir. "Pocos seres. humanos -escribió jack Woodford en “Extraños en el Amor”- se libran de la implícita adulación que hay en el oyente absorto." Yo hice más que presentarme como oyente absorto. Fui "caluroso en mi aprobación y generoso en mis elogios". Le dije que me había entretenido e instruido inmen­samente, y así era. Le dije que deseaba tener sus cono­cimientos, y así era. Le dije que me gustaría recorrer los campos con él, y así era. Le dije que debía verlo de nuevo, y así era.

Y, de tal modo, le hice pensar que yo era un buen conversador cuando, en realidad, no había sido más que un buen oyente y lo había alentado a hablar.

¿Cuál es el misterio, el secreto de una feliz entrevista de negocios? Según Charles W. Eliot, que fue presidente de Harvard, "no hay misterios en una feliz conversación de negocios... Es muy importante prestar atención ex­clusiva a la persona que habla. Nada encierra tanta lison­ja como eso".

El mismo Eliot era un maestro en el arte de escuchar. Henry James, uno de los primeros grandes novelistas norteamericanos y miembro de la facultad de Harvard, recordaba: "La escucha del Dr. Eliot no era mero silencio, sino una forma de actividad. Sentado muy erguido, con las manos unidas en el regazo, sin hacer otro movi­miento que el de los pulgares girando uno alrededor del otro más rápido o más lento, enfrentaba a su interlocu­tor y parecía escuchar con los ojos tanto como con los oídos. Escuchaba con la mente y consideraba atenta­mente lo que uno tenía que decir, mientras lo decía... Al final de una entrevista con él, la persona que había hablado sentía que sus palabras habían llegado a su des­tino".

¿Evidente, verdad? No hay necesidad de estudiar cua­tro años en Harvard para descubrirlo. Sin embargo, usted y yo conocemos comerciantes que alquilan cos­tosos locales, que compran sus mercaderías económicamente, que adornan sus vidrieras con sapiencia, que gastan mucho dinero en publicidad, y emplean después personal sin el sentido común necesario para ser buenos oyentes, personal que interrumpe a los clientes, los con­tradice, los irrita, y los echa casi de la tienda.

Una tienda de Chicago estuvo a punto de perder un viejo cliente que hacía compras por varios miles de dólares anuales en esa tienda, por culpa de un empleado que no escuchaba. La señora Henrietta Douglas, que siguió nuestro curso en Chicago, había comprado un abrigo en una liquidación. Cuando llegó con el abrigo a su casa, notó que el forro tenía un desgarrón. Volvió al día si­guiente y le pidió a la empleada de ventas que le cambia­ran la prenda. La empleada se negó incluso a escuchar su queja.

-Usted lo compró en una liquidación -dijo. Señaló un cartel en la pared-. Lea eso -exclamó-: "No hay devoluciones ". Si lo compró, tendrá que llevárselo como está. Cosa usted misma el forro.

-Pero es una mercadería fallada -se quejó la señora Douglas.

-No importa -la interrumpió la empleada-. Si no hay devoluciones, no hay devoluciones.

La señora Douglas estaba a punto de marcharse, in­dignada, jurando no volver nunca más a esa tienda, cuan­do se le acercó la gerente de la sección, que la conocía por sus muchos años de comprar allí. La señora Douglas le contó lo que había sucedido.

La mujer escuchó con atención toda la historia, exa­minó el abrigo, y después dijo:

-Las compras hechas en liquidaciones son "sin devo­lución", porque es el modo en que nos sacamos de encima toda la mercadería al terminar la temporada. Pero esta política no puede aplicarse a mercadería fallada. Le repararemos o reemplazaremos el forro, o si usted pre­fiere le devolveremos el dinero.

¡Qué diferencia de tratamiento! Si esa gerente no hu­biera aparecido a tiempo para escuchar a la clienta, la tienda habría perdido para siempre a una compradora fiel.

Escuchar es tan importante en la vida cotidiana de uno como en el mundo de los negocios. Millie Esposito, de Croton-on-Hudson, Nueva York, se había propuesto escuchar cuidadosamente cuando alguno de sus hijos quisiera hablarle. Una noche estaba sentada en la cocina con su hijo Robert, y después de una breve exposición de algo que tenía in mente, Robert dijo:

-Mamá, yo sé que tú me quieres mucho. La señora Esposito, conmovida, dijo:

-Por supuesto que te quiero mucho. ¿Acaso lo duda­bas?

-No -respondió Robert-, pero sé que realmente me quieres porque cada vez que quiero hablarte sobre cualquier cosa, tú dejas de hacer cualquier cosa que estés haciendo, y me escuchas.

El protestador crónico, aun el crítico más violento, se suavizará y apaciguará frecuentemente en presencia de un oyente que muestre paciencia y simpatía: un oyente que guarde silencio en tanto el iracundo protestador se dilate como una_-cobra y suelte el veneno de su sistema. Un ejemplo: La compañía telefónica de Nueva York descubrió hace pocos años que tenía que vérselas con un cliente furioso y amigo de maldecir a las telefonistas. Y cómo las maldecía. Insultaba. Amenazaba hacer pedazos el teléfono. Se negaba a pagar ciertas cuentas que decía eran falsas. Escribía cartas a los diarios. Formuló quejas numerosas a la Comisión de Servicios Públicos e inició varios juicios contra la compañía.

Por fin, uno de los más hábiles "francotiradores" de la empresa fue enviado a entrevistar al cliente. El "francotirador" escuchó y dejó que el iracundo gozara en la expresión de sus quejas. El empleado escuchó y dijo "sí" y demostró su simpatía.

"Siguió gritando y yo escuchando durante casi tres horas -relataba el 'francotirador' ante nuestra clase-. Volví a verlo y seguí escuchando. Lo entrevisté cuatro veces y antes de terminar la cuarta visita me había con­vertido en socio de una organización que iba a iniciar. Era la Asociación Protectora de Abonados Telefónicos. Todavía soy miembro de la organización y, por cuanto he podido saber, soy el único, fuera del Sr. X.

"Yo lo escuché y le di la razón en cada uno de los puntos que suscitó en esas conversaciones. Hasta entonces ningún empleado telefónico lo había entrevistado en esa forma, y por fin se hizo muy amigo mío. Durante la primera visita no se mencionó el asunto por el cual lo iba a ver, lo mismo ocurrió en la segunda y en la tercera, pero en la cuarta entrevista dejé completamente resuelto el caso, cobré todas las cuentas y, por primera vez en la historia de sus dificultades con la compañía telefónica, lo convencí de que retirara sus quejas ante la Comisión."

Es indudable que el Sr. X se consideraba el iniciador de una santa cruzada en defensa de los derechos del pú­blico contra la explotación inicua. Pero, en realidad, lo que quería era sentirse importante. Lo conseguía protes­tando y quejándose. Pero tan pronto como su deseo de importancia fue satisfecho por un representante de la empresa, sus presuntos inconvenientes se desvanecieron del todo.

Una mañana, hace años, un furioso cliente penetró en la oficina de Julian F. Detmer, fundador de la Detmer Woolen Company, que después llegó a ser la empresa más grande dedicada a la distribución de tejidos de lana a sastrerías.

"Este hombre -me explicaba el Sr. Detmer- nos debía quince dólares. El cliente lo negaba, pero nosotros sa­bíamos que estaba errado. Nuestro departamento de crédito insistía, pues, en que pagara. Después de recibir una cantidad de cartas de ese departamento, hizo su equipaje, viajó hasta Chicago y corrió a mi oficina para informarnos, no solamente de que no iba a pagar esa cuenta, sino que jamás lo veríamos comprar una sola cosa más en la Detmer Woolen Company.

"Escuché pacientemente todo lo que dijo. Sentí ten­taciones de interrumpirlo, pero comprendí que eso sería una mala política. Lo dejé hablar y hablar, pues, hasta que se agotó. Cuando por fin se calmó y pareció de me­jor talante, le dije:

"-Quiero agradecerle que haya venido a Chicago para decirme esto. Me ha hecho un gran favor, porque si nuestro departamento de crédito lo molesta es posible que también moleste a otros buenos clientes, y tal cosa nos perjudicaría. Créame: estoy más contento de oír esto que usted de decirlo.

"Aquello era lo último que esperaba que le dijera. Creo que quedó un poco decepcionado, porque había ido a Chicago para decirme unas cuantas verdades, y se encontraba con que yo le estaba agradecido, en lugar de enojado. Le aseguré que dejaríamos sin efecto la presunta deuda, porque el cliente era un hombre muy cuidadoso, con una sola cuenta que vigilar, en tanto que nuestros empleados tenían que vigilar miles de cuentas. Por lo tanto, era muy probable que él tuviera razón y nosotros nos equivocáramos.

"Le dije que comprendía exactamente su punto de vista y que, en su lugar, yo habría procedido indudable­mente igual que él. Y como no quería comprarnos más mercancías, le recomendé otras fábricas de tejidos.

"En ocasiones anteriores habíamos almorzado juntos cuando iba a Chicago, y esta vez lo invité a almorzar. Aceptó de mala gana, pero cuando volvimos a la oficina nos hizo un pedido mayor que en cualquier ocasión an­terior. Volvió a su ciudad mucho más tranquilo y, por el deseo de ser tan justo como habíamos sido nosotros, revisó sus libros, encontró una boleta extraviada, y nos envió un cheque, con una nota en que pedía disculpas.

"Posteriormente, cuando su mujer le dio un hijito, lo bautizó con el nombre de Detmer, y siguió siendo amigo y cliente de nuestra casa hasta que murió, veintidós años más tarde."

Hace años, un pobre niño, un inmigrante holandés, lavaba las ventanas de una panadería, después de ir a la escuela, por cincuenta centavos a la semana, y su familia era tan pobre, que solía salir todos los días a la calle con una cesta a recoger trozos de carbón caídos en las calles. Aquel niño, Edward Bok, no se educó en escuelas más que durante seis años de su vida; pero con el tiempo llegó a ser uno de los más prósperos directores de revis­tas que ha registrado la historia del periodismo nortea­mericano. ¿Cómo lo consiguió? La historia es larga, pero se puede referir brevemente la forma en que se inició. Se inició por medio de los principios que se recomiendan en este capítulo.

Salió de la escuela cuando tenía trece años, para em­plearse como cadete de oficina de la Western Union, con un sueldo de seis dólares y veinticinco centavos por se­mana; pero no abandonó por un instante la idea de edu­carse. Empezó a educarse solo. Ahorró el dinero que debía emplear en transportes, y se pasó muchos días sin almorzar hasta que tuvo suficiente dinero para comprar una enciclopedia de biografías norteamericanas... y en­tonces hizo una cosa inusitada. Leyó las vidas de hom­bres famosos, y les escribió pidiéndoles información adicional. Era un buen oyente. Alentaba a personas fa­mosas a hablar de sí mismas. Escribió al general James A. Garfield, que era entonces candidato a presidente, y le preguntó si era cierto que había sido peón de remolque en un canal; y Garfield le respondió. Escribió al ge­neral Grant para inquirir sobre determinada batalla; y Grant le envió un mapa dibujado por él, y lo invitó a comer con él y a pasar la noche charlando. Bok tenía entonces catorce años.

Escribió a Emerson y lo alentó a hablar de su persona. Este mensajero de la Western Union mantenía bien pronto correspondencia con muchas de las personas más famosas del país: Emerson, Phillips Brooks, Oliver Wen­dell Holmes, Longfellow, la Sra. de Abraham Lincoln, Louisa May Alcott, el general Sherman y Jefferson Davis.

No solamente cruzaba cartas con ellas, sino que tan pronto como obtuvo vacaciones visitó a muchas de estas personas, y fue recibido como un huésped predilecto. Tal experiencia le dio una confianza que fue de valor in­calculable para su vida ulterior. Estos hombres y estas mujeres de fama le inculcaron una visión y una ambición que revolucionaron su vida. Y permítaseme repetir que todo esto sólo fue posible por la aplicación de los princi­pios de que hablamos aquí

Isaac F. Marcosson, que es probablemente el campeón mundial de las entrevistas de celebridades, declaraba que muchas personas no logran causar una impresión favora­ble porque no escuchan con atención. "Están tan preocupados por lo que van a decir, que no escuchan nada... Hombres famosos me han dicho que prefieren buenos oyentes a buenos conversadores, pero que la ha­bilidad para escuchar parece más rara que cualquier otra cualidad humana."

Y no solamente los grandes hombres desean tener buenos oyentes, sino que también ocurre lo mismo con la gente común. Ya lo dijo la revista Selecciones del Rea­der's Digest cierta vez: "Muchas personas llaman a un médico, cuando lo que necesitan es alguien que los es­cuche".

Durante las horas más sombrías de la Guerra Civil, Lincoln escribió a un viejo amigo de Springfield, Illi­nois, pidiéndole que fuera a Washington. Lincoln decía que tenía algunos problemas que tratar con él. El viejo vecino fue a la Casa Blanca y Lincoln le habló durante horas acerca de la conveniencia de dar una proclama de liberación de los esclavos. Lincoln recorrió todos los ar­gumentos en favor y en contra de tal decisión, y luego leyó artículos periodísticos y cartas, algunos de los cua­les lo censuraban por no liberar a los esclavos, en tanto que otros lo censuraban por el temor de que los liberara. Después de hablar y hablar durante horas, Lincoln es­trechó la mano de su viejo amigo, se despidió de él y lo envió de regreso a Illinois, sin pedirle siquiera una opi­nión. Lincoln era el único que había hablado. Esto pare­ció despejarle la mente: "Pareció sentirse mucho más a sus anchas después de la conversación", relataba después el amigo. Lincoln no quería consejo. Sólo quería un oyente amigo, comprensivo, ante quien volcar sus ideas. Eso es todo lo que nos hace falta cuando nos vemos en dificultades. Eso es, frecuentemente, lo que quiere el cliente irritado, o el empleado insatisfecho, o el amigo disgustado.

Uno de los más grandes en el arte de escuchar, en los tiempos modernos, fue el famoso psicólogo Sigmund Freud. Un hombre que conoció a Freud describió su modo de escuchar: "Me impresionó tanto que no lo olvidaré jamás. Tenía cualidades que nunca he visto en ningún otro hombre. Yo nunca había visto una atención tan concentrada. Y no se trataba en absoluto de una mirada penetrante y agresiva. Sus ojos eran cálidos y simpáticos. Su voz era grave y bondadosa. Gesticulaba poco. Pero la atención que me prestó, su captación de lo que yo decía, aun cuando me expresara mal, eran extraordinarias. Es indescriptible lo que se siente cuando uno es escuchado así':

Si quiere usted que la gente lo eluda y se ría de usted apenas le vuelve la espalda, y hasta lo desprecie, aquí tiene la receta: Jamás escuche mientras hablen los de­más. Hable incesantemente de sí mismo. Si se le ocurre una idea cuando su interlocutor está hablando, no lo deje terminar. No es tan vivo como usted. ¿Por qué ha de perder el tiempo escuchando su estúpida charla? Interrúmpalo en medio de una frase.

¿Conoce usted a alguien que proceda así? Yo sí, des­graciadamente; y lo asombroso es que algunos de ellos figuran destacadamente en la sociedad.

:Majaderos, esto es lo que son: majaderos embriagados por su propio yo, ebrios por la idea de su propia im­portancia.

La persona que sólo habla de sí, sólo piensa en sí. Y la "persona que sólo piensa en sí mismo -dice el Dr. Ni­cholas Murray Butler, presidente de la Universidad de Columbia- carece de toda educación". "No es educado -dice el Dr. Butler-, por mucha instrucción que tenga."

De manera que si aspira usted a ser un buen conver­sador, sea un oyente atento. Para ser interesante, hay que interesarse. Pregunte cosas que su interlocutor se complacerá en responder. Aliéntelo a hablar de sí mismo y de sus experiencias.

Recuerde que la persona con quien habla usted está cien veces más interesada en sí misma y en sus necesida­des y sus problemas que en usted y sus problemas. Su dolor de muelas le importa más que una epidemia que mate a un millón de personas en China. Un forúnculo en el cuello significa para él una catástrofe mayor que cua­renta terremotos en África. Piense en eso la próxima vez que inicie una conversación.

REGLA 4

Sea un buen oyente. Anime a los demás a que hablen de sí mismos.

5

CÓMO INTERESAR A LA GENTE

"Todos los que visitaron a Theodore Roosevelt en Oys­ter Bay quedaron asombrados por la profundidad y la diversidad de sus conocimientos. Fuese un vaquero o un soldado de caballería, un político de Nueva York o un diplomático quien lo visitaba, Roosevelt sabía de qué hablar. ¿Cómo lo lograba? Muy sencilla es la respuesta. Siempre que Roosevelt esperaba a un visitante se quedaba hasta muy tarde, la noche anterior a su llegada, instruyéndose en el tema sobre el cual sabía que se inte­resaba particularmente el huésped esperado.

Porque Roosevelt no ignoraba, como los grandes líderes, que el camino real hasta el corazón es hablarle de las cosas que más preciadas le son.

El cordial William Lyon Phelps, ensayista y profesor de Literatura en Yale, aprendió esta lección al comenzar la vida.

"Cuando tenía ocho anos y me encontraba un fin de semana de visita en casa de mi tía Libby Linsley, en Stratford, sobre el Housatonic -escribe Phelps en su en­sayo sobre `Human Nature'-, llegó una noche un hom­bre maduro, y después de una cortés escaramuza verbal con mi tía volcó su atención en mí. Por aquel entonces me entusiasmaban los botes y los barcos, y el visitante trató este tema de una manera que me pareció sumamente interesante. Cuando se retiró, hablé de él con entusiasmo. ¡Qué hombre! ¡Y cómo se interesaba por la navegación! Mi tía me informó que era un aboga­do de Nueva York; que no tenía interés alguno en botes ni en barcos. Pero, ¿por qué no hizo más que hablar de botes?

"-Porque es un caballero -respondió mi tía-. Advir­tió que te interesaban los botes, y habló de las cosas que sabía te interesarían y agradarían. Quiso hacerse agrada­ble.

"Nunca olvidé las palabras de mi tía."

Al escribir este capítulo tengo a la vista una carta de Edward L. Chalif, quien se dedicó activamente a la obra de los boy-scouts.

"Un día -escribía el Sr. Chalif- comprobé que nece­sitaba un favor. Se estaba por realizar una gran conven­ción de boy-scouts en Europa, y quería que el presiden­te de una de las más grandes empresas del país pagara los gastos de viaje de uno de nuestros niños.

"Afortunadamente, poco antes de ir a ver a este hom­bre, supe que había extendido un cheque por un millón de dólares y que, después de pagado, y cancelado, le había sido devuelto para que lo pusiera en un marco.

"Lo primero que hice cuando entré a su despacho fue pedirle que me mostrara ese cheque. ¡Un cheque por un millón de dólares! Le dije que no sabía de otra perso­na que hubiera extendido un cheque por esa suma, y que quería contar a mis niños que había visto un cheque por un millón. Me lo mostró de buena gana; yo lo admiré y le pedí que me dijera cómo había llegado a ex­tenderlo."

Ya habrá notado usted, ¿verdad?, que el Sr. Chalif no empezó a hablar de los boy-scouts ni de la conven­ción en Europa, ni de lo que él quería. Habló sobre lo que interesaba al interlocutor. Veamos el resultado:

"Por fin, el hombre a quien entrevistaba me dijo: "-Ah, ahora que recuerdo. ¿Para qué vino a verme?

"Se lo dije. Y con gran sorpresa mía, no solamente accedió inmediatamente a lo que le solicitaba, sino que concedió mucho más. Yo le pedía que enviara un solo niño a Europa, y en cambio él decidió enviar a cinco ni­ños, y a mí mismo; me entregó una carta de crédito por mil dólares y me pidió que nos quedáramos siete sema­nas en Europa. Además, me dio cartas de presentación para los jefes de sus sucursales, a fin de que se pusieran a nuestro servicio; y él mismo nos recibió en París y nos mostró la ciudad. Desde entonces ha dado empleo a al­gunos de nuestros niños cuyos padres estaban necesita­dos; y no ha dejado de favorecer jamás a nuestro grupo.

"Pero bien sé que si yo no hubiese descubierto prime­ro el interés principal de este hombre, y no le hubiera hablado de ello, no lo habría encontrado tan fácil de convencer."

¿Es valiosa esa técnica para emplearla en los nego­cios? Veamos. Tomemos el ejemplo de Henry G. Duver­noy, de la empresa Duvernoy & Sons, una de las mejores panaderías de Nueva York.

El Sr. Duvernoy quería vender pan a cierto hotel de la ciudad. Durante cuatro años había visitado al cliente to­das las semanas. Asistía a las mismas fiestas que_. el gerente. Le hablaba en todas partes. Hasta tomó habita­ciones en el hotel y vivió allí para tratar de hacer el negocio. Pero todo sin resultado.

"Entonces -nos dijo el Sr. Duvemoy- estudié rela­ciones humanas y resolví cambiar de táctica. Decidí investigar qué interesaba a este hombre, qué desperta­ba su entusiasmo.

"Descubrí que pertenecía a una sociedad de hoteleros llamada Hotel Greeters. No solamente pertenecía a ella sino que, merced a su gran entusiasmo, se le había lleva­do a la presidencia de la organización, y también a la de la entidad internacional. En cualquier parte donde se efectuaran las convenciones, este hombre asistía siempre, aunque tuviese que volar sobre montañas o cru­zar desiertos y mares.

"Así pues, apenas lo vi, al día siguiente, empecé a ha­blarle de la entidad. ¡Qué respuesta obtuve! Me habló durante media hora acerca de aquel tema, vibrante de entusiasmo. Advertí fácilmente que esta sociedad era su pasatiempo, la pasión de su vida. Antes de salir de su ofi­cina ya me había "convencido" de que fuera socio de su organización.

"Pero yo no había hablado una palabra del pan. Y unos días más tarde un empleado del hotel me habló por teléfono para que enviara muestras y precios de nuestro producto.

"-No sé -me dijo el empleado- qué ha hecho con el gerente. Pero lo cierto es que está encantado con usted. " ¡Imagínense! Durante cuatro años había perseguido a aquel gerente procurando que me comprara nuestros productos, y todavía lo seguiría buscando si por fin no me hubiese tomado el leve trabajo de saber qué le intere­saba y de qué le gustaba hablar."

Edward E. Harriman, de llagerstown, Maryland, deci­dió vivir en el hermoso Valle Cumberland de Maryland después de completar su servicio militar. Lamentable­mente, en aquel momento había pocos empleos disponi­bles en la zona. Una pequeña investigación sacó a luz el hecho de que muchas empresas de la región eran propie­dad de un hombre que había triunfado espectacularmen­te en el mundo de los negocios, R. J. Funkhouser, cuyo ascenso de la pobreza a la opulencia intrigó al señor Ha­rriman. No obstante, este empresario tenía fama de inac­cesible para la gente que buscaba empleo. El señor Harriman nos escribió:

"Entrevisté a bastante gente, y descubrí que todos los intereses de Funkhouser estaban concentrados en su actividad tras el poder y el dinero. Como se protegía de la gente como yo por medio de una secretaria leal y se­vera, estudié los intereses y objetivos de ella, y recién entonces hice una visita sin anuncio previo a su oficina. Desde hacía unos quince años esta mujer había sido el satélite que giraba en la órbita del señor Funkhouser. Cuando le dije que tenía una proposición para él que podía resultar en un crédito financiero y político, se inte­resó. También conversé con ella sobre su participación constructiva en el éxito de su patrón. Después de esta conversación, me concedió una cita con Funkhouser.

"Entré en su enorme e impresionante oficina decidido a no pedir directamente un empleo. El hombre estaba sentado detrás de un gigantesco escritorio, y no bien me vio, tronó:

"-¿Qué pasa con usted, jovencito?

"-Señor Funkhouser -le dije-, creo que puedo ha­cerle ganar dinero.

"Inmediatamente se levantó y me invitó a sentarme en uno de los sillones. Le hice una lista de mis ideas y también de los antecedentes personales que me ponían en condiciones de hacer realidad esas ideas, subrayando los aspectos en que podrían contribuir a su éxito perso­nal y al de sus empresas.

`R. J.', como llegué a conocerlo después, me con­trató al instante, y durante veinte años he trabajado para él, y he prosperado junto. con sus empresas."

Hablar en términos de los intereses de la otra persona es beneficioso para las dos partes. Howard Z. Herzig, lí­der en el campo de las comunicaciones empresariales, siempre ha seguido este principio. Cuando se le pregun­tó qué obtenía de ello, el señor Herzig respondió que re­cibía una recompensa diferente de cada persona, y que esas recompensas siempre habían dado por resultado una amp liación en su vida.

REGLA 5

Hable siempre de lo que interesa a los demás.

6

CÓMO HACERSE AGRADABLE ANTE LAS PERSONAS INSTANTÁNEAMENTE

Estaba yo en una cola esperando registrar una carta en la oficina de correos de la calle 33 y la octava aveni­da, en Nueva York. Noté que el empleado de la ventani­lla se hallaba aburrido de su tarea: pesar sobres, entregar los sellos, dar el cambio, escribir los recibos, la misma faena, monótonamente, año tras año. Me dije, pues: "Voy a tratar de agradar a este hombre. Evidentemente, para conseguirlo, debo decir algo agradable, no de mí, sino de él. ¿Qué hay en él que se pueda admirar honra­damente?" A veces es difícil responder a esto, especial­mente cuando se trata de extraños; pero en este caso me resultó fácil. Instantáneamente vi algo que no pude me­nos que admirar sobremanera.

Mientras el empleado pesaba mi sobre, exclamé con entusiasmo

- ¡Cuánto me gustaría tener el cabello como usted! Alzó la mirada, sorprendido, pero con una gran sonrisa.

- Sí. Pero ahora no lo tengo tan bien como antes -contestó modestamente.

Le aseguré que si bien podía haber perdido algo de su gloria prístina, era de todos modos un cabello magnífi­co. Quedó inmensamente complacido. Conversamos agradablemente un rato, y su última frase fue:

-Mucha gente ha admirado mi cabello.

Apuesto a que aquel hombre fue a almorzar encanta­do de la vida. Apuesto a que fue a su casa y contó el epi­sodio a su esposa. Apuesto a que se miró en un espejo y se dijo: "Es un cabello muy hermoso".

Una vez relaté este episodio en público, y un hombre me preguntó:

-¿Qué quería usted de aquel empleado? ¡Qué quería yo de él!

Si somos tan despreciables, por egoístas, que no po­demos irradiar algo de felicidad y rendir un elogio hon­rado, sin tratar de obtener algo en cambio; si nuestras almas son de tal pequeñez, iremos al fracaso, a un fraca­so merecido.

Pero es cierto. Yo quería algo de aquel empleado. Quería algo inapreciable. Y lo obtuve. Obtuve la sensa­ción de haber hecho algo por él, sin que él pudiera hacer nada en pago. Esa es una sensación que resplandece en el recuerdo mucho tiempo después de transcurrido el inci­dente.

Hay una ley de suma importancia en la conducta hu­mana. Si obedecemos esa ley, casi nunca nos veremos en aprietos. Si la obedecemos, obtendremos incontables amigos y constante felicidad. Pero en cuanto quebrante­mos esa ley nos veremos en interminables dificultades. La ley es esta: Trate siempre de que la otra persona se sienta importante. El profesor John Dewey, como ya lo hemos señalado, dice que el deseo de ser importante es el impulso más profundo que anima al carácter humano; y el profesor William James: "El principio más profundo en el carácter humano es el anhelo de ser apreciado". Como ya lo he señalado, ese impulso es lo que nos dife­rencia de los animales. Es el impulso que ha dado origen a la civilización misma.

Los filósofos vienen haciendo conjeturas acerca de las reglas de las relaciones humanas desde hace miles de años, y de todas esas conjeturas ha surgido solamente un precepto importante. No es nuevo. Es tan viejo como la historia. Zoroastro lo enseñó a sus discípulos en el culto del fuego, en Persia, hace tres mil años. Confucio lo pre­dicó en China hace veinticuatro siglos. Lao Tsé, el funda­dor del taoísmo, lo inculcó a sus discípulos en el valle del Han. Buda lo predicó en las orillas del Ganges qui­nientos años antes. Jesús lo enseñó entre las pétreas montañas de Judea hace diecinueve siglos. Jesús lo resu­mió en un pensamiento que es probablemente la regla más importante del mundo: "Haz al prójimo lo que quieras que el prójimo te haga a Ú".

Usted quiere la aprobación de todos aquellos con quienes entra en contacto. Quiere que se reconozcan sus méritos. Quiere tener la sensación de su importancia en su pequeño mundo. No quiere escuchar adulaciones baratas, sin sinceridad, pero anhela una sincera aprecia­ción. Quiere que sus amigos y allegados sean, como dijo Charles Schwab, "calurosos en su aprobación y generosos en su elogio". Todos nosotros lo deseamos.

Obedezcamos, pues, la Regla de Oro, y demos a los otros lo que queremos que ellos nos den.

¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Cómo? La respuesta es: siem­pre, en todas partes.

David G. Smith, de Eau Claire, Wisconsin; contó en una de nuestras clases cómo manejó una situación deli­cada cuando le pidieron que se hiciera cargo del puesto de refrescos en un concierto de caridad.

"La noche del concierto llegué al parque y descubrí que me esperaban dos damas mayores, bastante malhu­moradas, junto al puesto de refrescos. Al parecer, ambas creían estar a cargo del proyecto. Mientras yo estaba indeciso, preguntándome qué hacer, se me acercó uno de los miembros del comité organizador y me entregó una caja con cambio, al tiempo que me agradecía haber aceptado dirigir el puesto. A continuación me presentó a Rose y a Jane, que serían mis ayudantes, y se marchó. "Siguió un largo silencio. Al comprender que esa caja con el cambio para las ventas era un símbolo de autori­dad, se la di a Rose diciéndole que yo no podría ocu­parme de la parte monetaria, pues no sabía hacerlo, y me sentiría mejor si ella se hacía cargo. De inmediato le sugerí a Jane que se ocupara de dar órdenes a las dos jo­vencitas que nos habían asignado para atender al públi­co; le pedí que les enseñara a servir y la dejé a cargo de esa parte del asunto.

"Pasamos una velada perfecta, con Rose muy feliz contando el dinero, Jane supervisando a las muchachas, y yo disfrutando del concierto."

No es preciso esperar a que nos elijan embajador en Francia o presidente de la sociedad a que pertenecemos, para emplear esta filosofía del aprecio de los demás. Casi todos los días se pueden obtener resultados mágicos con ella.

Si, por ejemplo, la camarera nos trae puré de papas cuando hemos pedido papas fritas a la francesa, digá­mosle: "Siento tener que molestarla, pero prefiero las papas a la francesa". Ella responderá: "No es molestia", y se complacerá en satisfacernos, porque hemos demos­trado respeto por ella.

Frases insignificantes, como "Lamento molestarlo", "Tendría usted la bondad de...", "Quiere hacer el fa­vor de...", "Tendría usted la gentileza", o "Gracias”; pequeñas cortesías como éstas sirven para aceitar las rue­das del monótono mecanismo de la vida diaria y, de paso, son la seña de la buena educación.

Busquemos otro ejemplo. Las novelas de Hall Caine fueron grandes best-sellers en las primeras décadas del siglo. Millones de personas las han leído. Era hijo de un herrero. No fue a la escuela más que ocho años, y sin

embargo cuando murió era el literato más rico de su época.

Su historia es así: Hall Caine tenía predilección por los sonetos y baladas, y devoraba toda la poesía de Dante Gabriel Rossetti. Hasta escribió un artículo en que formulaba el elogio de las realizaciones artísticas del poeta, y envió una copia al mismo Rossetti. Rossetti quedó encantado, y lo probable es que se dijera: "Un joven que tiene tan elevada opinión de mis condiciones debe de ser un joven brillante". Rossetti invitó, pues, al hijo del herrero a que fuese a Londres y trabajara como secretario suyo. Fue aquel el vuelco mayor en la vida de Hall Caine; porque, en su nuevo cargo, conoció a los artistas literarios del momento. Siguiendo sus consejos e inspirado por sus recomendaciones, se lanzó a una ca­rrera que hizo lucir su nombre en el cielo de la literatura.

Su hogar, Greeba Castle, en la Isla del Hombre, llegó a ser la Meca de los turistas de todo el mundo; y cuando murió dejó una herencia de muchos millones de dólares. Pero quizás habría muerto pobre y desconocido si no hubiese expresado su admiración por un hombre famoso.

Tal es el poder, el poder estupendo, de la aprecia­ción sincera.

Rossetti se consideraba importante. Y esto no es ex­traño, pues casi todos nos consideramos importantes, muy importantes.

Para que la vida de una persona cambie totalmente, puede bastar que alguien la haga sentir importante. Ro­nald J. Rowland, que es uno de los instructores de nues­tro curso en California, es también maestro de artes y oficios. Nos escribió sobre un estudiante de su clase in­troductora de artesanías, llamado Chris.

"Chris era un chico muy callado y muy tímido, des­provisto de toda confianza en sí mismo; la clase de estu­diante que suele no recibir la atención que merece. Yo doy también una clase avanzada que se ha transformado en una especie de símbolo de status, pues es un privile­gio muy especial que un estudiante se gane el derecho de asistir a ella.

"Un miércoles, Chris estaba trabajando con mucho empeño en su mesa. Yo sentía, auténticamente, que dentro de él ardía un fuego oculto. Le pregunté si no le gustaría asistir a la clase avanzada._, Cómo me gustaría que hubieran visto la cara de Chris en ese momento, las emociones que embargaban a ese tímido muchachito de catorce años, cómo trataba de contener las lágrimas. "-¿En serio, señor Rowland? ¿Haré buen papel? " - Sí, Chris, eres muy bueno.

"En ese momento tuve que alejarme, porque sentía lágrimas en mis propios ojos. Cuando Chris salió de la clase ese día, parecía diez centímetros más alto; me miró con ojos brillantes y me dijo, con voz firme:

"-Gracias, señor Rowland.

"Chris me enseñó una lección que no olvidaré nunca: que en todos nosotros existe un deseo profundo de sen­timos importantes. Para ayudarme a no olvidarlo nunca, hice un cartel que dice: ERES IMPORTANTE. Tengo este cartel colgado en el aula, donde todos lo vean, para recordarme a mí mismo que cada uno de los estudian­tes que tengo enfrente es igualmente importante.^­

La verdad sin ambages es que casi todos los hombres con quienes tropieza usted se sienten superiores a usted en algún sentido; y un camino seguro para llegarles al co­razón es hacerles comprender, de algún modo muy sutil, que usted reconoce su importancia, y la reconoce since­ramente.

Recordemos que Emerson dijo: "Todos los hombres que encuentro son superiores a mí en algún sentido; y en tal sentido puedo aprender de todos".

Y lo patético es que frecuentemente las personas con menos razones para sentirse importantes tratan de apa­gar el sentimiento de insignificancia mediante una clamorosa y tumultuosa muestra exterior de envaneci­miento, que es ofensiva y vergonzosa.

En palabras de Shakespeare: " ¡Hombre, prodigio de soberbia! investido de su fugaz autoridad, realiza proe­zas tan fantásticas a la vista de los altos cielos, que los ángeles lloran de pena".

Voy a narrar ahora cómo varios hombres de negocios que seguían mis cursos han aplicado estos principios con notables resultados. Tomemos primero el caso de un abogado de Connecticut, que prefiere que no mencione­mos su nombre, a causa de sus parientes. Lo llamaremos señor R.

Poco después de iniciar nuestro curso fue en automó­vil con su esposa a visitar a algunos parientes de ésta en Long Island. La esposa lo dejó en casa de una anciana tía, y se fue sola a visitar a otros parientes más jóvenes. Como nuestro hombre tenía que pronunciar en nuestro curso una conferencia sobre la forma en que aplicaba el principio de apreciar la importancia de las otras perso­nas, consideró que podría empezar con la anciana. Miró, pues, a su alrededor, para ver qué podía admirar honra­damente.

-Esta casa fue construida alrededor de 1890, ¿ver­dad? --preguntó.

-Sí -respondió la anciana-. Precisamente en ese año la construyeron.

-Me recuerda mucho la casa en que nací. Es hermosa. Bien construida. Amplia. Bien sabemos que ya no cons­truyen casas así.

-Tiene razón. La gente de hoy no tiene interés por las casas hermosas. Todo lo que quieren es un departamentito y una heladera eléctrica; nunca están en casa. Siempre paseando en sus automóviles.

-"Esta es una casa de ensueño -prosiguió la anciana, con voz vibrante por los recuerdos-. Fue construida con amor. Mi marido y yo soñábamos con ella mucho antes de construirla. No llamamos a un arquitecto. La planea­mos por nuestra cuenta.

Le mostró después toda la casa, y nuestro amigo ex­presó su calurosa admiración por todos los tesoros que la anciana había recogido en sus viajes durante toda su vida: mantillas de encaje, un viejo juego de té inglés, porcelana de Wedwood, camas y sillas francesas, pintu­ras italianas, y cortinados de seda que habían perteneci­do a un castillo francés.

Después de mostrarle toda la casa, la anciana llevó al Sr. R. al garaje. Allí, colocado sobre tacos de madera, había un automóvil Packard, casi nuevo.

-Mi marido compró ese coche poco antes de morir -dijo dulcemente la anciana-. No se lo ha usado después de su muerte ... Usted aprecia las cosas bellas, y le voy a regalar este automóvil.

-Pero tía -protestó el Sr. R.-, me abruma usted. Es claro que agradezco su generosidad, pero no podría aceptarlo. No soy siquiera pariente suyo. Tengo un auto­móvil nuevo, y usted tiene muchos parientes a quienes les gustaría ese Packard.

-¡Parientes! --exclamó la anciana-. Sí, tengo parien­tes que sólo esperan mi muerte para conseguir ese auto­móvil. Pero no se lo voy a dejar.

-Si no quiere dejarlo a nadie, le será fácil venderlo. -¡Venderlo! ¿Cree usted que podría vender este coche? ¿Cree que podría admitir que algún extraño reco­rriera las calles en ese automóvil que mi marido compró para mí? No puedo ni pensar en venderlo. Se lo voy a regalar. Usted aprecia las cosas bellas.

El Sr. R. trató de disuadirla, pero no pudo sin herir sus sentimientos.

Aquella anciana, sola en su casona, con sus tesoros y sus recuerdos, anhelaba un poco de admiración. Había sitio joven y hermosa. Había construido una casa enti­biada por el amor y había comprado cosas en toda Euro­pa para embellecerla más. Ahora, en la aislada soledad de los años, anhelaba un poco de tibieza humana, un poco de auténtica apreciación, y nadie se la daba. Cuan­do la encontró, como un manantial en el desierto, su gratitud no podía tener otra expresión adecuada que el obsequio de un automóvil Packard.

Tomemos otro caso. Donald M. McMahon, superin­tendente de Lewis & Valentine, empresa de jardinería y de arquitectura panorámica de Rye, Nueva York, nos relató este incidente:

"Poco después de escuchar la conferencia sobre `Có­mo ganar amigos e influir sobre las personas', estaba yo dedicado a trazar los jardines en la finca de un famoso abogado. El propietario salió a darme algunas indicacio­nes sobre los sitios donde quería que se plantaran los rododendros y las azaleas.

-Juez -le dije-, tiene usted un hermoso pasatiempo. He podido admirar los espléndidos perros que cría us­ted. Sé que todos los años ganan muchos premios en la exposición canina de Madison Square Garden.

"Fue sorprendente el efecto de esta pequeña muestra de apreciación.

-"Sí -respondió el juez-. Me entretengo mucho con los perros. ¿Le gustaría ver la perrera?

"Pasó casi una hora mostrándome los perros y los pre­mios conquistados. Hasta buscó sus `pedigrees' y explicó las líneas de sangre que daban por resultado tanta belle­za e inteligencia canina. Por fin se volvió a mí y pregun­tó:

"- ¿No tiene usted un hijito?"

"-Sí.

"-Bien, ¿no le gustaría tener un perrito? "-Oh, es claro. Estaría encantado.

"-Bien. Le voy a regalar uno.

"Empezó a decirme cómo debía alimentarlo, pero luego se interrumpió.

"-Se va a olvidar usted -dijo-, si se lo digo. Le voy a escribir todo lo necesario.

"Entró en su casa, escribió a máquina el `pedigree' y las instrucciones para el cuidado del perrito y me regaló un cachorro que valía cientos de dólares, además de una hora y quince minutos de su valioso tiempo, exclusiva­mente porque yo había admirado honradamente su pa­satiempo."

George Eastman, famoso en relación con las cámaras Kodak, inventó la película transparente, que hizo posi­ble la cinematografía actual, reunió una fortuna de cien millones de dólares, y llegó a ser uno de los más famosos hombres de negocios de la Tierra. A pesar de todo esto, anhelaba que se reconocieran sus méritos, tanto como usted o yo.

Un ejemplo. Hace muchos años, Eastman decidió construir la Escuela de Música Eastman, en Rochester, además del Kilbourn Hall, un teatro en homenaje a su madre. James Adamson, presidente de la empresa Superior Seating Company, de Nueva York, quería obtener el pedido de las butacas para los dos edificios. Después de comunicarse telefónicamente con el arqui­tecto encargado de los planos, el Sr. Adamson fijó una entrevista con el Sr. Eastman en Rochester.

Cuando llegó allí, el arquitecto le dijo:

-Sé que usted quiere obtener este pedido; pero desde ahora le advierto que no tendrá ni un asomo de probabi­lidad si hace perder más de cinco minutos de tiempo al Sr. Eastman. Está muy ocupado. Diga rápidamente, pues, lo que quiere y márchese.

Adamson estaba dispuesto a seguir el consejo. Cuando se le hizo entrar en el despacho, notó al Sr. Eastman doblado sobre una pila de papeles que tenía en­cima del escritorio. En seguida el Sr. Eastman alzó la. vista, se quitó los anteojos y caminó hacia el arquitecto y el Sr. Adarnson, diciendo:

-Buen día, caballeros, ¿que puedo hacer por ustedes? El arquitecto hizo la presentación, y entonces el Sr. Adamson inició la conversación:

-Mientras esperábamos que usted se desocupara, Sr. Eastman, he podido admirar esta oficina. Le ase­guro que no me importaría trabajar si tuviera para ello una oficina así. Ya sabe usted que me dedico a los trabajos de decoración interior en madera, y jamás he visto una oficina mas hermosa.

-Me hace recordar usted algo que casi tenía olvi­dado. ¿Es hermosa, verdad? Me gustaba cuando recién construida. Pero ahora llego con muchas co­sas en la cabeza y no me fijo siquiera en la oficina du­rante muchas semanas -respondió Eastman.

Adamson se acercó a una pared y pasó la mano por un panel.

-Esto es roble inglés, ¿verdad? La textura es algo di­ferente del roble italiano.

-Sí. Es roble inglés importado. Fue elegido especial­mente por un amigo que se especializa en maderas finas. Luego Eastman le mostró toda la habitación, señalan­do las proporciones, los colores, las tallas a mano y otros efectos que había contribuido a proyectar y ejecutar personalmente.

Mientras andaban por la habitación, admirando el am­biente, se detuvieron junto a una ventana y George East­man, con su voz suave, modesta, señaló algunas de las instituciones por cuyo intermedio trataba de ayudar a la humanidad: la Universidad de Rochester, el Hospital Ge­neral, el Hospital Homeopático, el Hogar Amigo, el Hos­pital de Niños. El Sr. Adamson lo felicitó calurosamente por la forma idealista en que empleaba su riqueza con el fin de aliviar los sufrimientos humanos. Poco después George Eastman abrió una caja de cristal y sacó la primera cámara de que había sido dueño: un invento ad­quirido a un inglés.

Adamson lo interrogó largamente acerca de sus prime­ras luchas para iniciarse en los negocios, y el señor East­man habló con franqueza de la pobreza de su niñez, relató cómo su madre viuda había atendido una casa de pensión mientras él trabajaba en una compañía de seguros. El temor a la pobreza lo perseguía día y noche, hasta que resolvió ganar dinero suficiente para que su madre no tuviera que trabajar tan duramente en la casa de pen­sión. Adamson le hizo nuevas preguntas y escuchó, absorto, mientras el famoso inventor relataba la historia de sus experimentos con placas fotográficas secas. Contó Eastman cómo trabajaba en una oficina todo el día y a veces experimentaba toda la noche, durmiendo sola­mente a ratos, mientras operaban los productos quími­cos, hasta el punto de que a veces no se quitó la ropa durante setenta y dos horas seguidas.

James Adamson había entrado en la oficina de East­man a las 10.15, con la advertencia de que no debía estar más de cinco minutos; pero pasó una hora, pasaron dos horas, y seguían hablando.

Por fin, George Eastman se volvió a Adamson y le dijo:

-La última vez que estuve en el Japón compré unas sillas, las traje y las puse en la galería del sol. Pero el sol ha despellejado la pintura, y el otro día fui a la ciudad, compré pintura y pinté yo mismo las sillas. ¿Le gustaría ver qué tal soy como pintor? Bueno. Venga a casa a al­morzar y se las mostraré.

Después del almuerzo el Sr. Eastman mostró a Adam­son las sillas que había comprado en el Japón. No valían más de unos pocos dólares, pero George Eastrnan, que había ganado cien millones en los negocios, estaba or­gulloso de sus sillas, porque él mismo las había pintado.

El pedido de butacas representaba una suma de noventa mil dólares. ¿Quién les parece que lo consiguió, James Adamson o un competidor?

Desde aquel día hasta la muerte del Sr. Eastman, Ja­mes Adarnson fue un íntimo amigo suyo.

Claude Marais, dueño de un restaurante en Rouen, Francia, usó esta regla y salvó a su restaurante de la pér­dida de un empleado importante. Se trataba de una mujer, que hacía cinco años que trabajaba para él y era un enlace esencial entre Marais y sus veintidós emplea­dos. Quedó muy perturbado al recibir el telegrama de ella anunciándole su renuncia. El señor Claude Marais nos contó:

"Me sentía no sólo sorprendido sino, más aun,.decep­cionado, porque sabía que había sido justo con ella, y la había tratado bien. Pero, al ser una amiga además de una empleada, era posible que yo la hubiera descuidado un poco y le hubiera exigido más que a mis otros em­pleados.

"Por supuesto, no podía aceptar su renuncia así corno así. La llevé aparte y le dije:

"-Paulette, debe entender que no puedo aceptar su renuncia. Usted significa mucho para mí y para la com­pañía, y es tan responsable como lo soy yo mismo del éxito de nuestro restaurante.

"Después repetí lo mismo delante de todo el perso­nal, y la invité a mi casa y le reiteré mi confianza, con toda mi familia presente.

"Paulette retiró su renuncia, y hoy puedo confiar en ella más que nunca antes. Y me tomo el trabajo de ex­presarle periódicamente mi aprecio por lo que hace, y reiterarle lo importante que es para mí y para el res­taurante."

—Hábleles a las personas de ellos mismos -dijo Dis­raeli, uno de los hombres más astutos que han goberna­do el Imperio Británico- y lo escucharán por horas.

REGLA 6

Haga que la otra persona se sienta importante, y hágalo sinceramente.

En pocas palabras

SEIS MANERAS DE AGRADAR A LOS DEMAS

REGLA 1

Interésese sinceramente por los demás.

REGLA 2

Sonría.

REGLA 3

Recuerde que para toda persona, su nombre es el sonido más dulce e importante en cualquier idioma.

REGLA 4

Sea un buen oyente. Anime a los demás a que hablen de sí mismos.

REGLA 5

Hable siempre de lo que interese a los demás.

REGLA 6

Haga que la otra persona se sienta importante y hágalo sinceramente.

TERCERA PARTE

Logre que los demás piensen como usted

1

NO ES POSIBLE GANAR UNA DISCUSION

Poco después de terminada la guerra aprendí una lec­ción inolvidable. Estaba entonces en Londres, como apoderado de Sir Ross Smith. Durante la guerra, Sir Ross había sido el as australiano en Palestina; y, poco después de lograda la paz, dejó atónito al mundo con un vuelo de treinta días sobre la mitad de su circunferencia terrestre. Jamás se había intentado una hazaña así. El gobierno australiano lo premió con cincuenta mil dóla­res; el Rey de Inglaterra lo nombró caballero del Impe­rio; y por un tiempo fue el hombre de quien más se ha­blaba en todo ese Imperio. Una noche concurrí a un banquete que se servía en honor de Sir Ross; durante la comida, el comensal sentado a mi lado narró un relato humorístico basado en la cita: "Hay una divinidad que forja nuestros fines, por mucho que queramos alterar­los".

El comensal dijo que esta cita era de la Biblia. Se equivocaba. Yo lo sabía. Lo sabía positivamente. No me cabía ni asomo de duda. Y así, pues, para satisfacer mis deseos de importancia y exhibir mi superioridad, me de­signé corrector honorario, sin que nadie me lo pidiera y con evidente desgano por parte del interesado. Este insistió en su versión. ¿Qué? ¿De Shakespeare? ¡Imposi­ble! ¡Absurdo! Esa cita era de la Biblia. ¡Bien lo sabía él! El narrador estaba sentado a mi derecha; y el Sr. Frank Gammond, viejo amigo mío, a mi izquierda. Gam­mond había dedicado muchos años al estudio de Sha­kespeare. El narrador y yo convinimos en someter la cuestión al señor Gammond. Este escuchó, me dio un puntapié por debajo de la mesa, y dijo:

-Dale, este señor tiene razón. La cita es de la Biblia. En camino a casa aquella noche dije al Sr. Gammond: -Frank, bien sabes que esa cita era de Shakespeare. -Sí, es claro. Hamlet, acto V, escena 2. Pero estábamos allí como invitados a una fiesta, querido Dale. ¿Por qué demostrar a un hombre que se equivoca? ¿Has de agradarle con eso? ¿Por qué no dejarle que salve su dig­nidad? No te pidió una opinión. No le hacía falta. ¿Por qué discutir con él? Hay que evitar siempre el ángulo agudo.

"Hay que evitar siempre el ángulo agudo." Ha muerto ya el hombre que dijo esto, pero la lección que me dio sigue su curso.

Era una lección muy necesaria para mí, un discutidor inveterado. En mi juventud había discutido de todo con mi hermano. En el colegio estudié lógica y argumenta­ción, y participé en torneos de debate. Posteriormente, en Nueva York, dicté cursos sobre debate y argumenta­ción; y una vez, me avergüenza confesarlo, pensé escribir un libro sobre el tema. Desde entonces he escuchado, criticado, participado y estudiado los efectos de miles de discusiones. Como resultado de todo ello he llegado a la conclusión de que sólo hay un modo de sacar la mejor parte de una discusión: evitarla. Evitarla como se evitaría una víbora de cascabel o un terremoto.

Nueve veces de cada diez, cuando termina la discu­sión cada uno de los contendores está más convencido que nunca de que la razón está de su parte.

No se puede ganar una discusión. Es imposible por­que, si se pierde, ya está perdida; y si se gana, se pier­de. ¿Por qué? Pues, suponga usted que triunfa sobre el rival, que destruye sus argumentos y demuestra que es non compos mentis. ¿Y qué? Se sentirá usted satisfe­cho. Pero, ¿y él? Le ha hecho sentirse inferior. Ha las­timado su orgullo. Ha hecho que se duela de ver que usted triunfa. Y "un hombre convencido contra su vo­luntad sigue siendo de la misma opinión".

Hace años, un belicoso irlandés llamado Patrick J. O'Haire ingresó en una de mis clases. Tenía poca ins­trucción pero ¡cómo le gustaba discutir! Había sido chofer y se inscribió en mis cursos porque trataba por entonces, sin mucho resultado, de vender camiones. Unas pocas preguntas permitieron destacar el hecho de que no hacía más que discutir y pelear con las personas a quienes quería vender sus camiones. Si un presunto comprador decía algo en contra de los camiones que vendía, Pat se enceguecía y se lanzaba al ataque. Él mis­mo nos lo contaba:

-A menudo he salido de la oficina de un futuro clien­te diciéndome: Se las he cantado claras a ese pajarraco. -Sí, es cierto que se las había cantado claras, pero no le había vendido nada.

Mi primer problema no fue el de enseñar a Patrick J. O'Haire a hablar. Mi misión inmediata era enseñarle a abstenerse de hablar y evitar las luchas verbales.

El Sr. O'Haire es ahora uno de los mejores vendedores que tiene en Nueva York la White Motor Company. ¿Cómo lo ha conseguido? Escuchemos su relato:

"Si entro ahora en la oficina de un presunto compra­dor y me dice:

"-¿Qué? ¿Un camión White? ¡No sirven para nada! Yo no usaría uno aunque me lo regalaran. Voy a com­prar un camión Tal.

"Yo le respondo:

"-Amigo mío, escúcheme. El camión Tal es muy bueno. Si lo compra no se arrepentirá. Los camiones Tales son fabricados por una buena compañía.

"El presunto comprador queda sin habla entonces. Ya no hay terreno para discutir. Si me dice que el Tal es el mejor camión, y yo asiento, tiene que callarse. No se puede pasar el día diciendo: `Es el mejor', cuando yo estoy de acuerdo. Abandonamos entonces el tema del camión Tal y yo empiezo a hablar de las condiciones del camión White.

"Hubo una época en que si una persona me hubiera hablado así yo habría perdido el tino. Habría empezado a discutir contra el Tal; y cuanto más hablara tanto mas discutiría el comprador, en favor del rival; y cuanto más discutiera el comprador, tanto más fácil sería a los riva­les vender su camión.

"Al recordar ahora aquellas cosas, me pregunto cómo pude vender jamás un camión. Perdí muchos años de vida por discutir y pelear. Ahora cierro la boca. Da me­jor resultado."

Ya lo dijo Benjamín Franklin:

"Si discute usted, y pelea y contradice, puede lograr a veces un triunfo; pero será un triunfo vacío, porque jamás obtendrá la buena voluntad del contrincante."

Piense, pues, en esto. ¿Qué prefiere tener: una victo­ria académica, teatral, o la buena voluntad de un hom­bre? Muy pocas veces obtendrá las dos cosas.

El diario The Boston Transcript publicó una vez este significativo epitafio en solfa:

Yacen aquí los despojos de un pobre viajero. Murió defendiendo su derecho de paso: Razón le sobraba, estaba en lo justo, lo cierto. Mas tan muerto está como si hubiera errado.

Puede tener usted razón, puede estar en lo cierto cuando discute; pero en cuanto a modificar el criterio del contendor lo mismo sería que se equivocara usted en los argumentos.

Frederick J. Parsons, consultor especializado en im­puesto a la renta, relataba que durante una hora estuvo discutiendo con un inspector del gobierno sobre cuestión de impuestos: una partida de nueve mil dólares. El Sr. Parsons sostenía que esos nueve mil dólares eran en realidad una deuda incobrable, que jamás serían percibi­dos y que no debían ser afectados por el impuesto.

- ¡Nada de deudas incobrables! -respondió el inspec­tor-. Hay que pagar el impuesto.

"Este inspector -narraba el Sr. Parsons ante nuestra clase- era arrogante y empecinado. Razonar con él esta­ba de más; señalar los hechos también... Cuanto más discutíamos, tanto más empecinado se ponía. Decidí entonces evitar la discusión, cambiar de tema, y hacerle ver mi apreciación por su importancia.

"-Supongo -le dije- que este asunto es pequeño en comparación con las decisiones realmente importantes y difíciles que tendrá que adoptar usted tantas veces. -Yo he estudiado la cuestión impositiva, pero sólo en los libros. Usted obtiene su conocimiento gracias a la expe­riencia. A veces desearía tener un empleo como el suyo. Así podría aprender muchas cosas.

"Dije francamente lo que sentía al respecto. Pues bien: el inspector se irguió en su silla, se echó hacia atrás y conversó largamente acerca de su trabajo, de los hábi­les fraudes que había descubierto. Su tono se hizo gradualmente más amistoso; y por fin empezó a hablarme de sus hijos. Al despedirse, me prometió espontánea­mente que estudiaría mejor mi problema y en pocos días me haría conocer su decisión.

"Tres días más tarde llamó a mi oficina y me informó que había decidido dejar la declaración de impuestos tal como había sido formulada por mí."

Este inspector demostraba una de las debilidades hu­manas más comunes. Quería sentirse importante; y mientras el Sr. Parsons argumentaba con él, satisfacía ese deseo afirmando bruscamente su autoridad. Pero tan pronto como se admitió su importancia y se detuvo la discusión, cuando pudo revelar ampliamente su yo, se convirtió en un ser humano lleno de simpatía y bondad.

Buda dijo: "El odio nunca es vencido por el odio sino por el amor", y un malentendido no termina nunca gra­cias una discusión sino gracias al tacto, la diplomacia, la conciliación, y un sincero deseo de apreciar el punto de vista de los demás.

Lincoln reprendió cierta vez a un joven oficial del ejército porque se había dejado llevar a una violenta controversia con un compañero. Y Lincoln dijo así: "No debe perder tiempo en discusiones personales la persona que está resuelta a ser lo más que pueda, y me­nos todavía debe exponerse a las consecuencias, incluso la ruina de su carácter y la pérdida de su serenidad. Ceded en las cosas grandes sobre las cuales no podéis exhibir más que derechos iguales; y ceded en las más pe­queñas aunque os sean claramente propias. Mejor es dar paso a un perro, que ser mordido por él al disputarle ese derecho. Ni aun matando al perro se curaría de la mordedura".

En un artículo aparecido en "Bits and Pieces"*, se pu­blicaron algunas sugerencias para impedir que un desa­cuerdo se transforme en una discusión:

Acepte el desacuerdo. Recuerde el slogan: "Cuando dos socios siempre están de acuerdo, uno de ellos no es necesario". Si hay algo que se le ha pasado por alto, agradezca a quien se lo recuerde. Quizá este de­sacuerdo es su oportunidad de corregirse antes de co­meter un grave error.

Desconfíe de su primera impresión instintiva. Nuestra primera reacción natural en una situación desagrada­ble es ponernos a la defensiva. Puede ser para peor, no para mejor.

Controle su carácter. Recuerde que se puede medir la dimensión de una persona por lo que la irrita. Primero, escuche. Dele a su oponente la oportunidad de hablar. Déjelo terminar. No se resista, defienda ni discuta. Eso sólo levanta barreras. Trate de construir puentes de comprensión. No construya altos muros de incomprensión.

Busque las áreas de acuerdo. Una vez que haya oído hasta el fin a su oponente, exponga antes que nada los puntos y áreas en que están de acuerdo.

Sea honesto. Busque los puntos donde puede admitir su error, y hágalo. Discúlpese por sus errores. Eso de­sarmará a sus oponentes y reducirá la actitud defen­siva.

Prometa pensar y analizar con cuidado las ideas de sus oponentes. Y hágalo en serio. Sus oponentes pue­den tener razón. Es mucho más fácil, en este estadio, acceder a pensar en sus posiciones, antes que avanzar a ciegas y verse después en una posición en que sus oponentes puedan decir: "Quisimos decírselo, pero usted no escuchó".

Agradezca sinceramente a sus oponentes por su inte­rés. Cualquiera que se tome el trabajo de presentar y sostener objeciones está interesado en lo mismo que usted. Piénselos como gente que realmente quiere ayudarlo, y haga amigos de sus oponentes.

Posponga la acción de modo que ambos bandos ten­gan tiempo de repensar el problema. Sugiera realizar otra reunión más tarde ese mismo día, o al día si­guiente, para presentar nuevos datos. Al prepararse para esta reunión, hágase algunas preguntas difíciles: ¿Tendrán razón mis oponentes? ¿Tendrán parcial­mente razón? ¿Su posición tiene bases o méritos cier­tos? ¿Mi reacción solucionará el problema, o sólo im­pedirá mi frustración? ¿Mi reacción acercará o aleja­rá de mí a mis oponentes? ¿Mi reacción elevará la es­tima que me tiene la mejor gente? ¿Ganaré o perde­ré? ¿Qué precio tendré que pagar por ganar? ¿Si no digo nada el desacuerdo se desvanecerá? ¿Esta oca­sión tan difícil es una oportunidad para mí?

Jan Peerce, el tenor de ópera, después de casi cin­cuenta años de matrimonio, observó: "Hace mucho tiempo mi esposa y yo hicimos un pacto que hemos mantenido a pesar de toda la furia que hemos podido llegar a sentir uno hacia el otro. Cuando uno grita, el otro escucha. Cuando dos personas gritan, no hay co­municación, sólo ruido y malas vibraciones".

REGLA 1

La única forma de salir ganando de una discusión es evitándola.

2

UN MEDIO SEGURO DE CONQUISTAR ENEMIGOS... Y CÓMO EVITARLO

Cuando Theodore Roosevelt estaba en la Casa Blanca, confesó que si podía tener razón en el 75 por ciento de los casos, llegaría a la mayor satisfacción de sus espe­ranzas.

Si esa era la más alta proporción que podía esperar uno de los hombres más distinguidos del siglo XX, ¿qué diremos usted o yo?

Si tiene usted la seguridad de estar en lo cierto sola­mente el 55 por ciento de las veces, ya puede ir a Wall Street, ganar un millón de dólares por día, comprarse un yate, casarse con una corista. Y si no puede estar seguro de hallarse en lo cierto ni siquiera el 55 por ciento de las veces, ¿por qué ha de decir a los demás que están equi­vocados?

Puede decirse a la otra persona que se equivoca, con una mirada o una entonación o un gesto, tan elocuente­mente como con palabras, y si le dice usted que se equivoca, ¿quiere hacerle convenir por usted? ¡Jamás! Porque ha asestado un golpe directo a su inteligencia, su juicio, su orgullo, su respeto por sí mismo. Esto hará que quiera devolverle el golpe. Pero nunca que quiera cambiar de idea. Podrá usted volcar sobre él toda la lógica de un Pla­tón o de un Kant, pero no alterará sus opiniones, porque ha lastimado sus sentimientos.

No empiece nunca anunciando: "Le voy a demostrar tal y tal cosa". Está mal. Eso equivale a decir: "Soy más vivo que usted. Voy decirle una o dos cosas y le haré cambiar de idea".

Esto es un desafío. Despierta oposición y hace que quien lo escucha quiera librar batalla con usted, antes e que empiece a hablar.

Es difícil, aun bajo las condiciones más benignas, ha­cer que los demás cambien de idea. ¿Por qué hacerlo aún más difícil, pues? ¿Por qué ponerse en desventaja?

Si va usted a demostrar algo, que no lo sepa nadie. Hágalo sutilmente, con tal destreza que nadie piense que lo está haciendo.

Así    - expresó Alexander Pope:

"Se ha de enseñar a los hombres como si no se les enseñara, Y proponerles cosas ignoradas como si fueran olvidadas." Hace más de trescientos años, Galileo dijo:

"No se le puede enseñar nada a nadie; sólo se lo pue­de ayudar a que lo encuentre dentro de sí."

Lord Chesterfield dijo así a su hijo:

"Has de ser más sabio que los demás, si puedes; pero no lo digas."

Sócrates decía repetidamente a sus discípulos en Ate­nas: "Sólo sé que no sé nada".

Bien: no puedo tener ya la esperanza de ser más inte­ligente que Sócrates; por lo tanto, he dejado de decir a los demás que se equivocan. Y compruebo que rinde beneficios.

Si alguien hace una afirmación que a juicio de usted está errada -sí, aun cuando usted sepa que está errada­- es mucho mejor empezar diciendo: "Bien, escuche. Yo pienso de otro modo, pero quizá me equivoque. Me equivoco con tanta frecuencia... Y si me equivoco, quiero corregir mi error. Examinemos los hechos".

Hay algo de mágico, positivamente mágico, en frases como esas: "Quizá me equivoque". "Me equivoco con tanta frecuencia..."

Nadie en el mundo o fuera de él objetará nada si usted dice: "Quizá me equivoque. Examinemos los he­chos ".

Uno de los miembros de nuestras clases usaba este método para tratar con sus clientes; era Harold Reinke, concesionario de la empresa Dodge en Billing, Montana. Nos contó que las presiones del negocio de venta de au­tomóviles lo habían llevado a desplegar una dureza inu­sual al enfrentarse con las quejas de sus clientes. Esto provocaba discusiones, pérdida de negocios y un males­tar generalizado.

Le contó a la clase en la que se hallaba:

-Cuando llegué a reconocer que esta actitud me esta­ba llevando a la quiebra, probé una táctica distinta. Em­pecé a decir:

"En nuestra agencia hemos cometido tan­tos errores, que con frecuencia me siento avergonzado. Es posible que nos hayamos equivocado en su caso. Dí­game cómo fue".

"Este enfoque desarma a los quejosos, y cuando el cliente termina de liberar sus sentimientos suele mostrarse ­mucho más razonable que antes. De hecho, muchos clientes me han agradecido por mi comprensión. Y dos de ellos incluso han traído amigos a comprar autos a mi agencia. En este mercado tan competitivo, necesitamos siempre más de este tipo de clientes, y creo que mostrando respeto por las opiniones de todos los clien­tes y tratándolos con diplomacia y cortesía podré po­nerme a la cabeza de la competencia."

Jamás se verá en aprietos por admitir que quizá se equivoque. Eso detendrá todas las discusiones y dará a la otra persona el_deseo de ser tan justo y ecuánime co­mo usted. Le hará admitir que también él puede equivocarse.

Si usted sabe positivamente que la otra persona se equivoca, y se lo dice usted redondamente, ¿qué ocurre? Tomemos un ejemplo específico. El Sr. S., joven aboga­do de Nueva York, debatía un caso muy importante, hace poco, ante la Suprema Corte de los Estados Unidos (Lustgarten v Fleet Corporation 280 U.S. 320). Del proceso dependía la posesión de una vasta suma de di­nero, y también la dilucidación de una importante deu­da legal.

Durante el debate, uno de los ministros de la Corte dijo al Sr. S.:

-El estatuto de limitaciones en derecho marítimo es de seis años, ¿verdad?

El Sr. S. se detuvo, miró al ministro por un momento y contestó después, rotundamente:

-Usía: no hay estatuto de limitaciones en derecho marítimo.

"Se hizo el silencio en la sala del tribunal -decía el Sr. S. al narrar este episodio ante una de nuestras clases ­y pareció que la temperatura ambiente había bajado a cero. Yo tenía razón. El ministro de la Corte estaba equivocado. Y yo se lo señalé. Pero, ¿lo bienquisté con­migo? No. Sigo creyendo que en aquel caso el derecho estaba de mi parte. Y sé que defendí mi caso como ja­más lo he hecho. Pero no conseguí persuadir al tribunal. Cometí el enorme error de decir a un hombre famoso y muy culto que se equivocaba."

Pocas personas son lógicas. Casi todos tenemos pre­juicios e ideas preconcebidas. Casi todos nos hallamos cegados por esas ideas, por los celos, sospechas, temores, envidia y orgullo. Y en su mayoría las personas no quie­ren cambiar de idea acerca de su religión, o su corte de cabello, o el comunismo, o su astro de cine favorito. De manera que si usted suele decir a los demás que se equi­vocan, sírvase leer el siguiente párrafo todas las mañanas antes del desayuno. Es del ilustrativo libro “La mente en proceso”, del profesor James Harvey Robinson:

A veces notamos que vamos cambiando de idea sin resistencia alguna, sin emociones fuertes, pero si se nos dice que nos equivocamos nos enoja la imputa­ción, y endurecemos el corazón. Somos increíblemen­te incautos en la formación de nuestras creencias, pero nos vemos llenos de una ilícita pasión por ellas cuando alguien se propone privarnos de su compañía. Es evidente que lo que nos resulta caro no son las ideas mismas, sino nuestra estima personal, que se ve amenazada... Esa palabrita "mi" es la más impor­tante en los asuntos humanos, y el comienzo de la sabiduría consiste en advertir todo su valor. Tiene la misma fuerza siempre, sea que se aplique a "mi" comida, "mi" perro, y "mi" casa, o a "mi" padre, "mi" patria, y "mi" Dios. No solamente nos irrita la imputación de que nuestro reloj funciona mal o nues­tro coche ya es viejo, sino también la de que puede someterse a revisión nuestro concepto de los canales de Marte, de la pronunciación de "Epicteto", del valor medicinal del salicilato, o de la fecha en que vivió Sargón I... Nos gusta seguir creyendo en lo que hemos llegado a aceptar como exacto, y el resenti­miento que se despierta cuando alguien expresa duda acerca de cualquiera de nuestras presunciones nos lle­va a buscar toda suerte de excusas para aferrarnos a ellas. El resultado es que la mayor parte de lo que lla­mamos razonamiento consiste en encontrar argumen­tos para seguir creyendo lo que ya creemos.

Carl Rogers, el eminente psicólogo, escribió en su li­bro Realización de una persona*:

Me ha resultado de enorme valor permitirme com­prender a la otra persona. Puede resultarles extraño el modo en que he formulado la frase. ¿Acaso es necesa­rio permitirse comprender a otro? Creo que lo es. Nuestra primera reacción a la mayoría de las proposi­ciones (que oímos en boca del prójimo) es una evalua­ción o un juicio, antes que una comprensión. Cuando alguien expresa un sentimiento, opinión o creencia, nuestra tendencia es casi inmediatamente sentir "tie­ne razón", o "qué estúpido", "es anormal", "es irra­cional", "se equivoca", "es injusto". Es muy raro que nos permitamos comprender precisamente qué senti­do le ha dado a sus palabras la otra persona.

Yo encargué una vez a un decorador de interiores que hiciera ciertos cortinados para mi casa. Cuando llegó la cuenta, quedé sin aliento.

Pocos días más tarde nos visitó una amiga, que vio los cortinados. Se mencionó el precio, y la amiga exclamó con una nota de triunfo en la voz:

-¿Qué? ¡Es una enormidad! Parece que se ha dejado engañar esta vez.

¿Era cierto? Sí, era la verdad, pero a pocas personas les gusta escuchar una verdad que es denigrante para su juicio. Por ser humano traté de defenderme. Señalé que lo mejor es con el tiempo lo más barato, que no se en­cuentra buena calidad y gusto artístico a precios de li­quidación, y así por el estilo.

Al día siguiente nos visitó otra amiga, que admiró los cortinados, se mostró entusiasmada, y expresó el deseo de poder estar en condiciones de adquirir cosas pareci­das para su hogar. Mi reacción fue del todo diferente.

-Para decirle la verdad -reconocí-, yo no puedo darme estos lujos. Pagué demasiado. Ahora lamento ha­ber encargado esos cortinados.

Cuando nos equivocamos, a veces lo admitimos para nuestros adentros. Y si se nos sabe llevar, con suavidad y con tacto, quizá lo admitamos ante los demás y acaso lleguemos a enorgullecernos de nuestra franqueza y ecuanimidad en tal caso. Pero no ocurre así cuando otra persona trata de meternos a golpes en la garganta el he­cho poco sabroso de que no tenemos razón.

Horace Greeley, el más famoso periodista de los Esta­dos Unidos durante la Guerra Civil, estaba en violento desacuerdo con la política de Lincoln. Creía que podía obligar a Lincoln a convenir con él mediante una cam­paña de argumentación, burlas e insultos. Libró esta acerba campaña mes tras mes, año tras año. Hasta la no­che en que Booth hirió a Lincoln, escribió un ataque personal de tono brutal, amargo, sarcástico, contra el presidente.

Pero, ¿consiguió Greeley, con esta acerbidad, que Lincoln estuviera de acuerdo con él? Jamás. La burla y el insulto no sirven para esto.

Si quiere usted conocer algunas indicaciones exce­lentes acerca de la manera de tratar con las personas, de dominarse y mejorar su personalidad, lea la autobiogra­fía de Benjamin Franklin, una de las obras más fascina­doras que se han escrito, clásica en la literatura nortea­mericana.

En esta historia de su vida, Franklin narra cómo triun­fó sobre el hábito inicuo de discutir, y se transformó en uno de los hombres más capaces, suaves y diplomáticos que figuran en la historia nacional.

Un día, cuando Franklin era un jovenzuelo arrebata­do, un viejo cuáquero, amigo suyo, lo llevó a un lado y le descargó unas cuantas verdades, algo así como esto:

Ben, eres imposible. Tus opiniones son como una cachetada para quien difiera contigo. Tan es así, que ya a nadie interesan tus opiniones. Tus amigos van descubriendo que lo pasan mejor cuando no estás con ellos. Sabes tanto, que nadie te puede decir nada. Por cierto que nadie va a intentarlo siquiera, porque ese esfuerzo sólo le produciría incomodidades y trabajos. Por tal razón, es probable que jamás llegues a saber más de lo que sabes ahora, que es muy poco.

Uno de los rasgos mas hermosos que ha tenido Fran­klin, a mi juicio, es la forma en que aceptó esta dolorosa lección. Tenía ya edad suficiente, y suficiente cordura, para comprender que era exacta, que si seguía como hasta entonces sólo podría llegar al fracaso y a la catás­trofe social. Dio, pues, una media vuelta. Comenzó inmediatamente a modificar su actitud insolente, llena de prejuicios.

"Adopté la regla -refiere Franklin en su biografía- ­de eludir toda contradicción directa de los sentimientos de los demás, y toda afirmación positiva de los míos. Hasta me prohibí el empleo de aquellas palabras o expresiones que significan una opinión fija, como `por cier­to', `indudablemente', etc., y adopté, en lugar de ellas, `creo', `entiendo', o `imagino' que una cosa es así; o `así me parece por el momento'. Cuando otra persona aseguraba algo que a mi juicio era un error, yo me nega­ba el placer de contradecirla abiertamente y de demos­trar en seguida algún absurdo en sus palabras: y al res­ponder comenzaba observando que en ciertos casos o circunstancias su opinión sería acertada, pero que, en el caso presente me parecía que habría cierta diferencia, etc. Pronto advertí las ventajas de este cambio de acti­tud. Las conversaciones que entablaba procedían más agradablemente; la forma modesta en que exponía mis opiniones les procuraba una recepción más pronta y menos contradicción; me veía menos mortificado cuan­do notaba que estaba en error, y conseguía más fácil­mente que los otros admitieran sus errores y se sumaran a mi opinión cuando era la justa.

"Y esta manera de actuar, que al principio empleé con cierta violencia en cuanto a las inclinaciones naturales, se hizo con el tiempo tan fácil, y fue tan habi­tual, que acaso en los últimos cincuenta años nadie ha escuchado de mis labios una expresión dogmática. Y a esta costumbre (después de mi carácter de integridad) considero deber principalmente el hecho de que tuve tanto peso ante mis conciudadanos cuando propuse nuevas instituciones, o alteraciones en las antiguas, y tanta influencia en los consejos públicos cuando fui miembro de ellos; porque yo era un mal orador, jamás elocuente, sujeto a mucha vacilación en mi elección de las palabras, incorrecto en el idioma, y sin embargo generalmente hice valer mis opiniones."

¿Qué resultado dan en los negocios los métodos de Benjamín Franklin? Veamos dos ejemplos.

Katherine A. Allred, de Kings Mountain, Carolina del Norte, es supervisora de ingeniería industrial en una fábrica textil. Le contó a una de nuestras clases cómo manejó un problema delicado antes y después de seguir nuestro curso:

-Parte de mi responsabilidad -dijo-, es crear y man­tener sistemas y normas de incentivación para nuestros operarios, de modo que puedan hacer más dinero pro­duciendo más hilados. El sistema que habíamos estado usando funcionaba muy bien cuando sólo teníamos dos o tres tipos diferentes de hilado, pero recientemente am­pliamos nuestro inventario e instalaciones de modo de permitirnos producir más de doce variedades diferentes. El sistema actual ya no es adecuado para pagar con jus­ticia a los operarios por el trabajo que realizan dándoles un incentivo para aumentar la producción. Yo había ideado un sistema nuevo que nos permitiría pagarle al operario por la clase de hilado que estuviera producien­do en cada momento. Con mi nuevo sistema en la mano, entré a una reunión de directorio decidida a probar que mi idea era la más adecuada. Les expliqué en detalle en qué se habían equivocado y les mostré lo injustos que habían sido, y les dije que yo tenía todas las respuestas que necesitaban. Para decirlo suavemente, fracasé mise­rablemente. Me había afanado tanto en defender mi nuevo sistema, que no les había dado oportunidad de admitir decorosamente que el viejo sistema ya no les servía. La cuestión quedó congelada.

"Después de varias clases en este curso, comprendí muy bien dónde había estado mi error. Pedí otra reunión, y esta vez les pregunté dónde creían que tenían problemas. Discutimos cada punto, y les pedí sus opi­niones sobre los mejores modos de proceder. Con unas pocas sugerencias lanzadas aquí y allá, dejé que ellos mismos presentaran mi sistema. Al final de la reunión, cuando lo expuse lo aceptaron con entusiasmo.

"Ahora estoy convencida de que no puede lograrse nada bueno, y sí puede hacerse mucho daño, si uno le dice directamente a una persona que está equivocada. Sólo se consigue despojar a esa persona de su autodig­nidad, y uno queda como un entrometido."

Tomemos otro ejemplo, y recordemos que estos casos son típicos de las experiencias de miles de personas. R. V. Crowley es vendedor en una gran empresa made­rera de Nueva York. Crowley admite que durante años estuvo diciendo que se equivocaban a muchos experi­mentados inspectores de maderas. Y había ganado las discusiones. Pero sin ningún beneficio. "Porque estos inspectores -dijo el Sr. Crowley- son como árbitros de fútbol. Una vez que llegan a una decisión no la cambian más."

El Sr. Crowley comprobó que su empresa perdía mu­cho dinero gracias a las discusiones que él ganaba. De modo que, mientras seguía uno de mis cursos, resolvió cambiar de táctica y renunciar a las discusiones. ¿Con qué resultados? Veamos el relato que hizo ante sus com­pañeros de clase.

Una mañana sonó el teléfono de mi oficina. Un hombre acalorado e iracundo procedió a informarme de que un camión de madera que habíamos enviado a su fábrica era completamente insatisfactorio. Su firma había dejado de descargarlo y solicitaba que dispusié­ramos inmediatamente lo necesario para retirar la mercadería de su corralón. Después de descargada aproximadamente la cuarta parte del envío, el inspec­tor de la empresa informaba que la madera estaba un 55 por ciento por debajo de la calidad normal. En esas circunstancias, la casa se negaba a acepar el car­gamento.

Salí inmediatamente para la fábrica, y en el camino pensé en la mejor manera de resolver la situación. En esas circunstancias, yo habría recordado, ordinaria­mente, las reglas sobre calidad de la madera, y procu­rado, como resultado de mi experiencia y mis conoci­mientos como inspector de maderas, convencer al otro inspector de que la madera era de la calidad re­querida, y que él interpretaba erróneamente las reglas de inspección. Pero, en cambio, me decidí a aplicar los principios aprendidos en estos cursos.

Cuando llegué a la fábrica encontré al comprador y al inspector de muy mal talante, dispuestos a discutir y pelear. Llegamos hasta el camión y les pedí que continuaran descargando para poder ver cómo se presentaban las cosas. Pedí al inspector que siguiera en su tarea y dejara a un lado los rechazos, como había ve­nido haciendo, y pusiera las maderas buenas en otra pila.

Después de contemplarlo por un rato comencé a advertir que su inspección era estricta en exceso y que no interpretaba bien las reglas. La madera en cuestión era pino blanco, y yo sabía que el inspector era muy entendido en maderas duras, pero no tenía competen­cia ni experiencia en cuanto al pino blanco. En cam­bio, el pino blanco es mi fuerte. Sin embargo, no for­mulé objeción alguna por la forma en que aquel hom­bre clasificaba la madera. Seguí mirando, y por fin empecé a preguntar por qué ciertas piezas eran recha­zadas. Ni por un instante insinué que el inspector se equivocaba. Destaqué que la única razón de mis pre­guntas era el deseo de poder dar a la empresa exacta­mente lo que necesitaba, en los envíos futuros.

Con estas preguntas, hechas siempre en forma amis­tosa y de cooperación, y con mi insistencia en que tenían razón al rechazar tablones que no les satisfacían, conseguí que las relaciones entre nosotros dejaran de ser tensas. Alguna frase cuidadosamente formulada por mi parte dio origen, en el ánimo del inspector, a la idea de que tal vez algunas de las piezas rechazadas estaban en realidad dentro de la calidad que habría querido comprar, y que las necesidades de la casa re­querían una calidad más costosa. Tuve buen cuidado, no obstante, de no hacerle pensar que yo defendía un punto de vista opuesto al suyo.

Gradualmente cambió toda su actitud. Por fin admitió que no tenía experiencia en la clasificación de pino blanco y comenzó a hacerme preguntas acer­ca de cada una de las piezas que se descargaban. Yo explicaba entonces por qué tal o cual pieza entraba dentro de la calidad especificada en el pedido, pero insistiendo siempre en que no quería que la casa la aceptara si no respondía a sus necesidades. Por fin el inspector llegó al punto de sentirse culpable cada vez que colocaba un tablón en la pila de los rechazos. Y por último comprendió que el error había sido de su empresa, por no especificar en el pedido una calidad tan buena como la que necesitaban.

El resultado final fue que volvió a revisar todo el cargamento después de marcharme yo, que aceptó to­da la madera y que recibimos un cheque por el pago total.

En este caso solo un poco de tacto y la decisión de abstenerse de decir a la otra persona que se equivoca, resultó para mi compañía una economía de una bue­na cantidad de dinero contante y sonante, y sería di­fícil fijar el valor monetario de la buena voluntad que se salvó por ese medio.

Una vez le preguntaron a Martin Luther King cómo podía admirar, siendo un pacifista, al General de la Fuerza Aérea Daniel "Chappie" James, que en aquel en­tonces era el militar negro de más rango en el país. El Dr. King respondió:

Juzgo a la gente por sus principios, no por los míos.

De modo similar, el General Robert E. Lee le habló una vez al presidente de la Confederación, Jefferson Davis, en los términos más elogiosos, sobre cierto oficial bajo su mando. Otro oficial que estaba presente quedó atónito

-General -le dijo-, ¿no sabe que el hombre del que habla con tanta admiración es uno de sus peores enemi­gos, que no pierde ocasión de denigrarlo?

-Sí -respondió el General Lee-. Pero el presidente me pidió mi opinión de él, no la opinión que él tiene de mí.

Pero yo no revelo nada nuevo en este capítulo. Hace diecinueve siglos, Jesucristo dijo: "Ponte rápidamente de acuerdo con tu adversario".

Y 2.200 años antes del nacimiento de Jesucristo, el  Rey Akhtoi de Egipto dio a un hijo ciertos consejos muy sagaces, consejos que nos son muy necesarios hoy. "Sé diplomático -le dijo el rey-, te ayudará a obtener tus deseos."

En otras palabras: no hay que discutir con el cliente o con el cónyuge o con el adversario. No le diga que se equivoca, no lo haga enojar; utilice un poco de tacto, de diplomacia.

REGLA 2

Demuestre respeto por las opiniones ajenas. jamás diga a una persona que está equivocada.

3

SI SE EQUIVOCA USTED, ADMÍTALO

A un minuto de marcha de mi casa había un amplio terreno con bosques vírgenes, donde las plantas salvajes florecían en la primavera, donde las ardillas hacían sus hogares y criaban a sus hijos, y donde los matorrales cre­cían hasta tapar a un hombre. Este bosque se llamaba Forest Park, y era un bosque que probablemente no di­firiera mucho en aspecto de lo que era cuando Colón descubrió América. Con frecuencia iba a pasear por este bosque con Rex, mi pequeño bullterrier de Boston. Era un perrito amigable, nada dañino, y como rara vez en­contrábamos a alguien en el parque, lo llevaba sin collar y sin bozal.

Un día encontramos a un policía montado, un hom­bre deseoso de mostrar su autoridad.

-¿Qué es eso de dejar al perro suelto en el parque, sin bozal? -me reprendió-. ¿No sabe que es ilegal? -Sí, lo sé -respondí suavemente-, pero no creí que podría hacer daño aquí.

- ¡No creyó! ¡No creyó! La ley no se interesa un pe­pino por lo que usted cree. Ese perro puede matar a una ardilla o morder a un niño. Por esta vez no le diré nada; pero si vuelvo a encontrar a ese perro sin bozal y sin su collar y correa, lo llevaré ante el juez.

Prometí obedecer.

Y obedecí, unas pocas veces. Pero Rex estaba incó­modo con el bozal; y a mí me dolía ponérselo, de modo que decidí no colocárselo más. Todo marchó bien por un tiempo, pero de pronto tuvimos un tropiezo. Rex y yo corríamos por un sendero, cierta tarde, cuando re­pentinamente vi la majestad de la ley, montada en un ca­ballo alazán. Rex corría adelante, directamente hacia el policía.

-Yo sabía ya que estaba perdido. No esperé que el po­licía empezara a hablar. Le gané. Le dije:

-Agente, me ha sorprendido con las manos en la masa. Soy culpable. No tengo excusas ni disculpas. La semana pasada me advirtió usted que si volvía a traer al perro sin bozal me iba a aplicar una multa.

-Sí, es cierto -respondió el agente con tono muy suave-. Pero yo sé que es una tentación dejar que el pobre perrito corra un poco por aquí, cuando no hay nadie cerca.

-Claro que es una tentación, pero es contrario a la ley.

-Bueno, un perrito tan chico no va a hacer daño a nadie -recordó el agente.

-No, pero puede matar a alguna ardilla -insistí.

-Vamos, creo que usted está extremando las cosas. Escúcheme. Déjelo correr más allá de esa colina, donde yo no pueda verlo... y aquí no ha pasado nada.

Aquel agente de policía, por ser humano, quería sen­tirse importante; cuando yo empecé a condenar mi pro­ceder, la única forma en que él podía satisfacer su deseo de importancia era la de asumir una actitud magnáni­ma.

Pero supongamos que yo hubiera tratado de defender­me ... ¿Ha discutido usted alguna vez con la policía?

En lugar de lanzarme a la batalla contra él, admití desde el principio que la razón estaba de su parte, que yo no la tenía; lo admití rápidamente, abiertamente, y con entusiasmo. Y la cuestión terminó agradablemente: él pasó a ocupar mi parte y yo pasé a ocupar la suya. Si sabemos que de todas maneras se va a demostrar ^­nuestro error, ¿no es mucho mejor ganar la delantera y reconocerlo por nuestra cuenta? ¿No es mucho más fácil escuchar la crítica de nuestros labios que la censura de labios ajenos?   

Diga usted de sí mismo todas las cosas derogatorias que sabe está pensando la otra persona, o quiere decir, o se propone decir, y dígalas antes de que él haya tenido una oportunidad de formularlas, y le quitará la razón de hablar. Lo probable -una probabilidad de ciento a uno- es que su contendor asuma entonces una actitud generosa, de perdón, y trate de restar importancia al error por usted cometido, exactamente como ocurrió en el episodio del policía montado.

Ferdinand E. Warren, artista comercial, utilizó esta técnica para obtener la buena voluntad de un comprador petulante, irritable.

El Sr. Warren nos narró su experiencia en estos tér­minos:

"Es de suma importancia, al hacer dibujos para fines de publicidad y para los periódicos, ser muy preciso y muy exacto.

"Algunos compradores exigen que sus pedidos sean ejecutados inmediatamente, y en esos casos suelen ocu­rrir algunos ligeros errores. Yo conocí particularmente a uno que se complacía en encontrar hasta los menores defectos. A menudo he salido de su despacho irritado, no por sus críticas sino por sus métodos de ataque. Hace poco entregué un trabajo apresurado a este comprador y poco después me dijo por teléfono que fuera inmedia­tamente a su oficina. Cuando llegué encontré lo que es­peraba y temía. Estaba lleno de hostilidad, encantado de tener una oportunidad de criticarme. Preguntó, acaloradamente, por qué yo había hecho esto y aquello. Vi una oportunidad para aplicar la autocrítica, según lo re­comendado en este curso. Así, pues, le contesté:

"-Señor Fulano, si lo que dice usted es cierto, la cul­pa es mía y no hay excusas por este error. Después de hacer dibujos para usted durante tanto tiempo, ya debía saber estas cosas. Estoy avergonzado por lo que ocurre.

"El comprador empezó a defenderme inmediatamente. "-Sí, es cierto -afirmó-, pero al fin y al cabo no es un error muy grave. Es solamente...

"-Cualquier error -le interrumpí- puede resultar costoso, y todos son irritantes.

"Quiso hablar, pero no lo dejé. Yo estaba a mis an­chas. Por primera vez en la vida me criticaba a mí mismo, y estaba encantado.

"-Debí tener más cuidado -proseguí-. Usted me en­carga mucho trabajo y merece que se le entregue lo me­jor. Así, pues, voy a hacer este dibujo de nuevo.

"- ¡No, no! -protestó-. Ni piense en tomarse toda esa molestia.

"Elogió después mi trabajo, me aseguró que sólo hacía falta una leve modificación, y que mi ligero error no había costado dinero a su firma; que, al fin y al cabo, era una cuestión de detalle, que no valía la pena preo­cuparse.

"Mi prontitud en criticarme le había quitado el ansia de pelear. Terminó por invitarme a almorzar, y antes de separarnos me pagó mi trabajo y me encargó otro."

Hay un cierto grado de satisfacción en tener el valor de admitir los errores propios. No sólo limpia_el aire de culpa y actitud defensiva, sino que a menudo ayuda a resolver el problema creado por el error.

Bruce Harvey, de Albuquerque, Nueva México, había autorizado incorrectamente el pago del salario completo a un empleado que tenía licencia por enfermedad. Cuan­do descubrió su error, llamó al empleado, le explicó la situación y le dijo que para corregir el error tendría que descontar de su siguiente pago el monto completo del exceso pagado antes. El empleado dijo que eso le causa­ría un grave problema financiero, y pidió que los descuentos se hicieran a lo largo de determinado espacio de tiempo. Harvey le explicó que para hacer esto último necesitaba la aprobación de su supervisor.

-Y yo sabía que esto -nos dijo Harvey-, provocaría una explosión por parte de mi jefe. Mientras trataba de decidir cómo manejar esta situación, comprendí que todo el problema había salido de un error mío, y tendría que admitirlo así.      

"Entré en la oficina de mi jefe, le dije que había cometido un error, y después le hice un informe comple­to de los hechos. Replicó de modo explosivo que era culpa del departamento de personal. Repetí que la culpa era mía. Volvió a explotar contra el descuido del departamento contable. Una vez más le expliqué que la culpa era toda mía. Culpó a otras dos personas de la oficina. Pero cada vez yo repetía que era culpa mía. Al fin me miró y me dijo: `De acuerdo, es culpa suya. Arré­glelo como mejor le parezca'. El error fue corregido y no hubo problemas para nadie. Me sentí muy satisfe­cho porque pude manejar una situación tensa y tuve el valor de no buscar excusas. Desde entonces mi jefe me respetó más."

Cualquier tonto puede tratar de defender sus errores -y casi todos los tontos lo hacen-, pero está por enci­ma de los demás, y asume un sentimiento de nobleza y exaltación quien admite los propios errores. Por ejem­plo, una de las cosas más bellas que registra la historia de Robert E. Lee es la forma en que se echó toda la culpa por el fracaso de la carga de Pickett en Gettysburg.

La carga de Pickett fue sin duda el ataque más brillante y pintoresco que jamás ha ocurrido en el mundo occidental. El mismo general George E. Pickett era pin­toresco. Usaba tan largos los cabellos que sus rizos casta­ños le tocaban casi los hombros; y, como Napoleón en sus campañas de Italia, escribía ardientes cartas de amor día por día en el campo de batalla. Sus soldados, adictos a él, lo saludaron con vítores aquella trágica tarde de julio en que emprendió la marcha hacia las líneas de la Unión, la gorra requintada sobre la oreja derecha. Le dieron vítores y lo siguieron, hombro contra hombro, fila tras fila, estandartes al viento y bayonetas resplan­decientes al sol. Era un gallardo espectáculo. Osado. Magnífico. Un murmullo de admiración corrió por las líneas de la Unión al avistarlo.

Las tropas de Pickett avanzaron con paso fácil, a tra­vés de huertos y maizales, a través de un prado, y sobre una quebrada. Pero entretanto los cañones del enemigo destrozaban sus filas. Y ellos seguían, decididos, irresis­tibles. De pronto la infantería de la Unión se alzó detrás del muro de piedra en el Cerro del Cementerio, donde se había ocultado, y disparó andanada tras andanada contra las fuerzas indefensas que iban avanzando. La ci­ma del cerro era una llamarada, un matadero, un volcán. En pocos minutos, todos los comandantes de brigada, salvo uno, habían caído, y con ellos estaban en el suelo las cuatro quintas partes de los cinco mil hombres que mandaba Pickett.

El general Lewis A. Armistead, que conducía las tro­pas en el embate final, corrió adelante, saltó sobre el muro de piedra y, agitando la gorra en la punta de la espada, gritó:

-A ellos, muchachos.

Así lo hicieron. Saltaron sobre el muro, hincaron ba­yonetas en los cuerpos enemigos, aplastaron cráneos con sus mosquetes, y clavaron las banderas del Sur en el Ce­rro del Cementerio.

Las banderas flamearon allí por un momento apenas. Pero ese momento, breve como fue, resultó el momento supremo para la Confederación.

La carga de Pickett, brillante, heroica, fue no obstan­te el comienzo del fin. Lee había fracasado. No podía penetrar en el Norte. Y lo sabía. El Sur estaba perdido.

Tan triste, tan atónito quedó Lee, que envió su re­nuncia y pidió a Jefferson Davis, presidente de la Confederación, que designara a "un hombre más joven y más capaz". Si hubiera querido culpar a cualquier otro jefe por el desastroso fracaso de la carga de Pickett, habría encontrado muchas excusas. Algunos de sus comandan­tes divisionarios fallaron. La caballería no llegó a tiempo para apoyar el ataque de la infantería. Esto resultó mal y aquello también.

Pero Lee era demasiado noble para culpar a los demás. Cuando los soldados de Pickett, vencidos, ensangrentados, volvieron trabajosamente a las líneas confe­deradas, Robert E. Lee salió a su encuentro, a solas, y los recibió con una autocrítica que era poco menos que sublime.

-Todo esto -confesó- ha sido por culpa mía. Yo, y solamente yo, he perdido esta batalla.

Pocos generales de la historia han tenido el valor y la fuerza de carácter necesarios para admitir tal cosa. Michael Cheung, instructor de uno de nuestros cur­sos en Hong Kong, nos contó que la cultura china presenta algunos problemas especiales, y dijo que a veces es necesario reconocer que los beneficios de aplicar un principio pueden superar las ventajas de mantener una antigua tradición. Tenía un alumno, un hombre maduro, que hacía muchos años estaba distanciado de su hijo. El padre había sido adicto al opio, pero ahora estaba cura­do. En la tradición china, una persona mayor no puede tomar la iniciativa en un caso como aquél. El padre sentía que le correspondía al hijo dar el primer paso hacia la reconciliación. En una de las primeras clases del curso habló de sus nietos que no conocía, y de lo mucho que deseaba reunirse con su hijo. Los alumnos del curso, todos chinos, comprendieron su conflicto entre su deseo y una antigua tradición. El padre sentía que los jóvenes debían mostrar respeto por sus mayores, y que estaba en lo justo al no ceder a su deseo y esperar a que fuera su hijo quien se acercara a él.

Hacia el fin del curso, el padre volvió a dirigirse a la clase:

-He estado pensando en mi problema -dijo-. Dale Carnegie dice: "Si usted se equivoca, admítalo rápida y enfáticamente". Es demasiado tarde para que yo lo admi­ta rápido, pero puedo hacerlo enfáticamente. Me porté mal con mi hijo. Él tuvo razón en no querer verme y en alejarme de su vida. Puedo perder dignidad al pedirle perdón a una persona más joven, pero fue mi culpa, y es mi responsabilidad admitirlo.

La clase lo aplaudió y le dio todo su apoyo. En la clase siguiente contó que había ido a la casa de su hijo, le había pedido perdón, y ahora había iniciado una nueva relación con su hijo, su nuera y sus nietos a los que al fin había conocido.

Elbert Hubbard fue uno de los autores más originales y que más agitaron a los Estados Unidos, y sus mordaces escritos despertaron a menudo fieros resentimientos. Pero Hubbard, gracias a su rara habilidad para tratar con la gente, convirtió frecuentemente a sus enemigos en amigos.

Por ejemplo, cuando un lector irritado le escribía para decir que no estaba de acuerdo con tal o cual artículo, y terminaba llamando a Hubbard esto y aquello, el escritor solía responder más o menos así:

Ahora que lo pienso bien, yo tampoco estoy muy de acuerdo con ese artículo. No todo lo que escribí ayer me gusta hoy. Me alegro de poder saber lo que opina usted al respecto. Si alguna vez viene por aquí, debe visitarnos